Success story

Points de Vente – A votre arrivée chez Findus, quelle était la principale urgence ?
Matthieu Lambeaux – La mission était très claire : comment arriver à faire de Findus le moteur de la croissance des surgelés. En 1999, Findus a été vendu par Nestlé au fonds d’investis­sement Lion Capital et est passé du jour au lendemain de n° 1 à n° 3. Cela, parce que Nestlé a cédé la marque tout en gardant les plats cuisinés et les pizzas (marque Maggi à l’époque). Dans cette transition, Findus est passé de leader du surgelé, avec 15 % de part de marché, à 3 %.
Il a donc fallu travailler en deux temps. D’abord, reconstruire. Nous avons totalement relancé le poisson pané avec notamment un produit baptisé “Cuisinez léger”, ne nécessitant pas d’apport de matières grasses à la cuisson, qui s’est d’ailleurs ­depuis installé comme la norme. Crous­tibat est revenu fortement en pub et, rapidement, de 38 % de part de marché valeur sur ce segment, nous nous sommes hissés à 57 %. En 2005, la clause de non-concurrence avec Nestlé sur les plats cuisinés est tombée et nous avons relancé ce marché où nous n’avions plus rien depuis six ans. Nous avions disparu de l’esprit des acheteurs. Grâce à la force et à l’implication des équipes, nous nous sommes concentrés sur le cœur de marché avec du hachis parmentier, des lasagnes, des cannelloni en barquettes… Surtout pas de produits de niche, afin de pouvoir être référencé facilement.

Et les résultats ont suivi ?
Nous sommes redevenus n° 1 en 2006, avec des croissances plutôt fortes. Ensuite, deuxième étape, nous avons accéléré cette croissance et gagné 45 % entre 2006 et 2009. Nous avons récupéré 10 % de part de marché sur les plats cuisinés avec des idées hyper simples auxquelles personne n’avait pensé. Par exemple, les sachets IQF familiaux Findus. Une famille en France, en moyenne, c’est quatre personnes. Le standard du marché étant à 1 kg, ça fait 250 g par personne pour un plat complet, ce qui n’est pas suffisant. Nous sommes arrivés avec un format de 1,4 kg, calibré en quantité pour quatre personnes, sans générer de frustration, parce que vendre des plats cuisinés qui ne sont pas à la bonne taille, c’est un vrai problème.
Autre innovation apportée par Findus, la barquette carton qui va au four et au micro-ondes. On ne s’en sou­vient peut-être pas, mais avant 2005, toutes les barquettes étaient en alu. C’est Findus qui a initié cette révolution. Enfin, dernière innovation, le sachet vapeur pour le poisson cuisiné, à réchauffer rapidement au micro-ondes plutôt qu’au bain-marie. Aujourd’hui, tous nos poissons ­nature sont également proposés en ­sachets vapeur.

Pouvez-vous nous parler de votre engagement en matière de développement durable ?
En 2002, nous avons pris la décision de faire de Findus une entreprise exemplaire en matière de développement durable et de nutrition. Il s’agit d’une démarche de long terme.
Nous avons identifié que le premier impact qu’avait notre activité sur l’environnement n’était pas le transport. Nous transportons nos produits par bateau, cela met huit semaines et l’impact carbone est très faible. Nos plus gros impacts résident dans la ressource poisson, et dans l’utilisation d’huile de palme, responsable de la déforestation.
Au bout de cinq ans de travail, nous avons abouti à l’annonce faite en 2007 : Findus est la première société au monde à avoir 100 % de ses ­approvisionnements issus d’une pêche responsable (label MSC, Marine Stewardship Council) et écologique. Aujourd’hui, trois ans plus tard, tous les acteurs du marché sont concernés par le respect des ressources marines et le label MSC. En février, nous avons organisé avec Carrefour la première opération Les Jours Bleus, pour valoriser le label MSC, avec la participation d’une quarantaine d’autres marques.
En ce qui concerne l’huile de palme, c’est pareil. En 2007, nous avons commencé à remplacer l’huile de palme par du colza sur tous nos poissons panés, ensuite sur les pommes de terre. ­Depuis fin 2009, les packs de ces produits comportent un logo 100 % huile de colza. Comme d’ha­bitude, on fait d’abord les choses et après on le dit. C’est ce qui fait la différence avec celui qui annonce qu’il va le faire. Les consommateurs en ont marre des promesses, ils veulent du concret.

Quid de la nutrition et du goût ?
La nutrition est un domaine qui nous occupe depuis très longtemps mais nous ne savions pas comment en parler. Nous avons signé une charte d’engagement avec le ministère de la Santé. Nos produits contiennent moins de 1 % de sel, et seront bientôt à moins de 0,5 %. Une nouvelle révolution est en marche pour le poisson pané, avec un faible taux de matières grasses record de 9 %, au lieu de 11 %, ce qui était déjà très peu…
Concernant le goût, chez Findus, on ne change pas les recettes qui marchent. L’épinard à la crème d’au­jourd’hui est le même que celui de 1970. C’est une vraie garantie, quelque chose de bon n’a pas besoin d’être changé. La pomme dauphine, la pomme noisette ont toujours les mêmes recettes, inchangées.

Quels sont vos projets ?
Nous avons un plan à trois ans qui s’appelle No Limit, et qui a pour ­objectif 15 % de croissance par an pour la marque, tout en réinventant le marché du surgelé. Nous voulons amener de nouveaux consommateurs dans le rayon, augmenter la fréquence d’achat, inciter à consommer de nouveaux produits. En parlant davantage de fraîcheur, de ­naturalité, de qualité culinaire… tout en présentant une offre nouvelle. En résumé, augmenter la proximité des consommateurs avec le surgelé. Pour mener ce plan à bien, le comité de direction a été entièrement ­renouvelé en fonction des motivations de chacun et nous avons recruté 15 % d’effectifs en plus, tout cela pour accompagner la croissance à venir.