Voir plus loin

Points de Vente : La guerre des prix fait rage. Quelle est aujourd’hui, la situation dans le secteur de la grande distribution ?
François-Xavier O’Mahony : Sous l’effet conjugué de la réforme de la LME et de la crise économique, la question du prix s’est inscrite au centre de la communication des enseignes. A tel point, qu’aujourd’hui, nous assistons à une surenchère de communication. Aucune enseigne n’y échappe. C’est à celle qui clamera le plus fort qu’elle est la moins chère. Cette sur communication laisse le client perplexe. Il se sent perdu. Comment s’y retrouver ? Qui croire ? Pour tenter de regagner sa confiance, les distributeurs se sont engagés dans un discours de la preuve, à grand renfort de sites internet et de campagnes publicitaires comparatives. En parallèle, le poids des promotions a significativement augmenté en trois ans, avec une efficacité commerciale limitée. La profusion, la fréquence et le manque de différenciation des actions n’ont pas convaincu les consommateurs. Pire, elles peuvent même les amener à penser que le prix fond de rayon est cher, puisque les promotions sont intenses. En tout cas, elles ont eu un impact plutôt négatif sur la marge des distributeurs.
Parallèlement, le poids des MDD a, lui aussi, augmenté de façon conséquente. D’abord parce que sous l’effet de la crise, le choix du consommateur se porte plus facilement vers les MDD. Et puis, parce que les distributeurs ont augmenté significativement leurs nombre de références MDD. Il s’agit, aussi, pour eux, de contrer l’offre hard- discount avec leurs propres marques low cost.
Enfin, le marché reste ancré dans une tendance déflationniste. Les indices enregistrés en juin dernier laissent apparaître une légère décroissance – autour de - 0,5 % en évolution annuelle – des prix fond de rayon.

Quels sont les impacts pour les consommateurs ?
Ils sont perdus. Ils n’ont plus vraiment confiance dans la cherté d’une enseigne ou non. Ils deviennent de plus en plus zappeurs. Les clients ont vraiment besoin d’être ré-assurés. Et le seul juge de paix, c’est le montant de leur ticket en sortie de caisse de leur plein hebdomadaire ou bi-mensuel. Les études montrent que c’est principalement ce montant que les clients mémorisent et qu’ils comparent d’une enseigne à l’autre.

Et pour les enseignes ?
Il y a trois risques majeurs. D’abord, un risque mécanique sur le chiffre d’affaires. Tout simplement parce que les clients consomment de façon identique en volume tout en privilégiant les produits de milieu et d’entrée de gamme. C’est particulièrement visible sur les pâtes alimentaires ou le surgelé dont le chiffre d’affaires a respectivement baissé de 1,8 % et 2,4 %.
Il y a aussi un risque mécanique de dégradation de marge lié à l’augmentation du poids promotions. Plus le distributeur en propose, plus le client achète en promotion. Or, le chiffre d’affaires promotions est moins margé que le chiffre d’affaires en permanent.
Enfin, l’impact le plus grave concerne le risque commercial moyen terme lié à une dégradation de l’image prix. L’image prix d’une enseigne peut, en effet, se dégrader en quelques mois du fait de “prix assassins“ sur des articles porteurs d’image prix, ou bien de montant de panier “sortie caisse” trop cher pour des segments de clients sensibles aux prix. Il y a alors risque sur son attractivité commerciale et ses parts de marché.

Quelles sont les solutions pour bâtir un pricing optimal ?
D’abord, il faut partir du client et non de l’indice prix. Culturellement, les distributeurs gèrent leur politique de prix en fonction des indices exhaustifs ou pondérés par les volumes publiés par les panélistes. La méthode exhaustive considère que chaque produit a le même poids dans le calcul de l’indice. Par exemple : le Tabasco acheté une fois par an et le pack de 4 yaourts nature sont égaux. Or, dans la mesure où la fréquence d’achat des yaourts est bien supérieure à celle du Tabasco, on peut aisément penser que la mémorisation de son prix est, elle aussi, supérieure. En conséquence, l’indice exhaustif n’est pas forcément connecté avec la perception client.
La méthode pondérée par les volumes, quant à elle, ne compare que les produits possédant les mêmes EAN (European Article Numbering). Dans la mesure où les MDD possèdent des EAN différents selon les distributeurs, elle ne reflète donc que la cherté des produits de marque nationale.
En partant du client, on s’assure que les produits qui pèsent lourd dans le panier des clients sensibles aux prix sont les moins chers vis-à-vis de la concurrence. Cela passe par une analyse des tickets de caisse et à une segmentation clients plus fine.

Comment analyser plus finement la concurrence locale ?
Il faut prendre en compte les spécificités de chaque zone de chalandise. Au-delà des données de marché, il s’agit d’évaluer l’intensité concurrentielle de chaque zone de chalandise par univers d’achat afin d’adapter le prix à la réalité du terrain. Des modèles permettent d’identifier le magasin concurrent cible pertinent (celui qui capte le trafic de votre magasin) de chaque zone de chalandise par catégories de produits.

Comment arbitrer entre la préservation de la marge et l’amélioration de l’image prix ?
C’est là que les deux notions clés du pricing en distribution entrent en jeu : l’élasticité et la sensibilité au prix. La façon de préserver la marge en valeur tout en baissant les prix consiste à jouer sur l’élasticité prix. En effet, les produits élastiques peuvent subir une baisse de prix qui engendrera une hausse des volumes qui pourra générer de la marge additionnelle. A l’inverse, les produits non élastiques sont les meilleurs candidats à des hausses puisqu’il n’y aura, à priori, pas de baisse de volume. Mais attention, l’on ne peut pas jouer uniquement sur l’élasticité prix afin d’optimiser la masse de marge. Tout simplement parce qu’il existe des articles non élastiques très sensibles au prix. Et, lorsqu’on atteint un certain seuil psychologique, l’élastique claque : l’image prix est dégradée. Il s’agit donc de trouver le dosage qui permette de baisser les prix sur les produits qui génèreront le plus de volume tout en ne franchissant pas un certain seuil de sensibilité au prix.

Les équipes du pricing, des promotions et de la fidélisation client travaillent-elles suffisamment en coordination ?
Généralement, non. A tel point que l’on assiste, parfois, à des situations où les investissements commerciaux s’annulent entre eux ! Cela ne sert à rien de baisser les prix, de proposer une promotion et d’offrir un coupon de fidélité simultanément. Il faut coordonner les investissements commerciaux, c’est-à-dire inventer un process plus collaboratif autour de la plate-forme prix, promotions et fidélisation client qui permette d’identifier le meilleur stimuli commercial pour chaque catégorie de produit et chaque segment de client. Des modèles statistiques permettent, désormais, aux distributeur d’identifier, pour chaque catégorie de produit, quel est le levier commercial le plus efficace à utiliser par segment de client.

Le marché est-il mature pour tous ces changements ?
Globalement, les Anglo-Saxons sont en avance. Tesco, par exemple, a été le pionnier en termes d’application de la connaissance client dans les décisions opérationnelles et commerciales. En France, les choses bougent. Partir du client et analyser la concurrence locale font désormais partie des solutions mises en œuvre.
Reste un important travail à réaliser sur les autres étapes. Au-delà de l’aspect culturel, deux contraintes essentielles doivent être franchies : l’équipement d’outils d’optimisation des prix basés sur l’élasticité prix et le recours à des compétences supplémentaires, plus scientifiques et analytiques qu’auparavant, capables de mettre en œuvre ce type de solutions.