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14/12/2009 Casino revoit son modèle
Crise, baisse des ventes, mort annoncée du format hyper en France… Depuis un an, la situation économique se dégrade dans la distribution. Casino, comme les autres, doit réagir et trouver une solution pour maintenir le cap.
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Face à la crise, le groupe Casino, emmené par son pdg, Jean-Charles Naouri, accélère ses plans d’action pour redéfinir son modèle. A l’instar de la plupart de ses concurrents, Casino poursuit ses ajustements stratégiques : programme de réduction de coûts, rationalisation du parc, notamment sur le format hyper, valorisation des actifs immobiliers pour, le cas échéant, disposer d’une réserve de liquidités… Si ces actions sont bien vues et bienvenues, aujourd’hui, il s’agit de passer à la vitesse supérieure.
Consommation “flat” Car, comme le souligne une étude Euler Hermes SFAC, au 3e trimestre 2009, la consommation des ménages est “flat”, c’est-à-dire que la situation est plus dégradée qu’au début de la crise. Et si l’alimentaire ne s’effondre pas, il subit de plein fouet l’effet boomerang de la crise. « Les enseignes sont désormais obligées de puiser dans leurs marges pour proposer des ristournes aux consommateurs. Malheureusement, la théorie selon laquelle en vendant moins cher on vend plus ne se vérifie pas », souligne Annie Girac, conseiller sectoriel distribution chez Euler Hermes SFAC. Une première pour le secteur ! Effectivement, Casino, comme Carrefour et Auchan, perd des parts de marché. Le hard-discount ne profite pas non plus de la crise et recule. Seules les MDD continuent de gagner du terrain. « Mais leurs prix, inférieurs de 25 % en moyenne à ceux des marques nationales, dégradent la rentabilité des distributeurs, qui doivent en parallèle faire face à des charges fixes en augmentation », précise Annie Girac. Casino bénéficie toutefois d’une marge d’exploitation plus stable que celle de Carrefour, par exemple. En effet, selon les estimations d’Euler Hermes SFAC, la marge du groupe devrait passer de 4,9 % du chiffre d’affaires en 2008 à 4,7 % en 2009, alors que Carrefour verra vraisemblablement la sienne passer de 4 à 2,9 % en raison d’une politique tarifaire très agressive. Mais si la marge de Casino est moins dégradée, c’est principalement dû au petit nombre d’hypers dans le groupe comparativement à la flotte amirale de Carrefour. C’est aussi grâce à des enseignes comme Franprix, qui conservent des niveaux de marge importants.
Inverser la vapeur Pour autant, la situation n’est pas folichonne. Il suffit, pour s’en rendre compte, d’étudier les chiffres. D’après les prévisions d’Euler Hermes SFAC, la variation du chiffre d’affaires annuel 2009 par format devrait s’établir, toutes enseignes confondues, à - 3 % pour les hypers, - 2 % pour les supermarchés et + 1,5 % pour les supérettes. Pour Casino, sur les neuf premiers mois de l’année, la variation du chiffre d’affaires 2009 par rapport à 2008 est de - 10,9 % pour Géant Casino, - 3 % pour Supermarché Casino et - 3,8 % pour les supérettes. Pour améliorer sa situation, voire inverser la vapeur, Casino intensifie ses plans d’action opérationnels (réduction de coûts et optimisation de la gestion des stocks) et entend augmenter sa flexibilité financière avec, entre autres, un programme de cessions d’actifs à hauteur de 1 Md€ d’ici à la fin 2010. La cession de la chaîne hollandaise Super de Boer à son concurrent Jumbo en est l’exemple et devrait réduire l’endettement de Casino de 400 M€, soit 40 % du milliard annoncé. Casino reste également très vigilant sur ses investissements. Ainsi, concernant le développement des enseignes, l’accent est mis sur la proximité, essentiellement sur Franprix. « C’est une stratégie intéressante, car Franprix et Leader Price sont des réseaux franchisés. Le développement est donc à la charge des patrons de magasins. En parallèle, cela permet de charger la centrale d’achat, ce qui favorise l’amélioration des conditions d’achat et une meilleure absorption des charges », estime Annie Girac. Ainsi, la refonte du concept Franprix ne nécessite qu’un investissement minimum pour un impact maximum.
Un ambitieux programme Mais si le groupe surveille ses investissements, il ne les a pas stoppés. Pour preuve, le maintien de l’ambitieux programme Alcudia, initié en 2006, qui vise à revaloriser le patrimoine immobilier de Casino en restructurant chacun des 98 centres commerciaux gérés par Mercialys. « D’ici à deux ans, la moitié du parc devrait être convertie au nouveau concept “L’Esprit voisin”. Le centre commercial se transforme. D’une offre commerciale construite autour d’un hypermarché, il devient un lieu de commerce où proximité, accueil et services sont au cœur du concept », indique Anne-Laure Joumas, directrice marketing de Mercialys. Un programme coûteux donc, mais maintenu car il commence à porter ses fruits et permet de dynamiser le format hyper. « Sur la valorisation de ses actifs immobiliers, Casino a pris un temps d’avance. Mercialys est valorisé à 2 Md€ en Bourse, ce qui constitue une réserve de liquidités potentielles énorme pour la holding. De plus, avec Alcudia, le groupe a su réinventer le concept des galeries marchandes, ce que n’arrive pas encore à faire Carrefour Property », explique Laurent Thoumine, associé chez Kurt Salmon Associates (KSA). Autre point fort du plan d’action : la refonte des hypers, là aussi entamée avec une longueur d’avance. Cela dit, il est plus facile de revoir sa copie lorsqu’on ne possède que 130 hypers, quand Carrefour en détient 218. Lucide, Jean-Charles Naouri fait face à l’incapacité de son groupe à gérer un format d’hyper “à la Leclerc”. Résultat : changement de cap pour Géant Casino, dont les surfaces non alimentaires sont réduites pour ne conserver que les segments porteurs (déco, textile). L’enseigne met ainsi l’accent sur son point fort : le frais. « C’était probablement la seule voie de sortie », juge un ancien de chez Casino. En tout cas, c’est bien vu au regard des chutes vertigineuses des ventes dans l’ameublement, l’électronique grand public et l’électroménager. « La réallocation des surfaces devrait augmenter le rendement au mètre carré, détaille Annie Girac. Et au besoin, Casino procède à des rétrocessions de mètres carrés aux galeries. » Or, 1 % de surface en moins dans les hypers représente 50 M€ dans la poche de Mercialys, qui récupère ainsi la manne des revenus locatifs. Malin ! Judicieuse également la stratégie prix de Casino. Les Géant Casino n’ont jamais été considérés comme discounts par les Français, pour qui les moins chers restent Leclerc, Carrefour et Intermarché. Casino prend donc le contre-pied de ses concurrents et n’entre pas dans la course aux prix bas et aux promos qui se joue actuellement. Il préfère effectuer un pricing très précis par catégorie de produits et par zone de chalandise (lire encadré "L’international, un point fort").
Réorganisation du management Pour parachever le tableau, Casino poursuit sa stratégie d’intégration, notamment en restructurant son management. Ces derniers temps, chez Intermarché et Carrefour, les têtes ont valsé. Mais Casino va plus loin. « L’enseigne intègre hypers et supers, ce qui devrait permettre une économie d’échelle sur les coûts de distribution. Aucun de ses concurrents n’a osé réellement franchir le pas jusqu’alors », indique Laurent Thoumine. Ainsi, après avoir, dans les années 2000, multiplié les fonctions dans les branches, Casino revient à un modèle plus intégré : une tête pour plusieurs formats, Géant Casino, Franprix… sans oublier les concepts émergents (Chez Jean…). Actuellement, la productivité au mètre carré d’un Géant Casino est inférieure à celle d’un Cora, d’un Leclerc ou d’un Carrefour. Et si le groupe conserve son petit nombre d’hypers, c’est bien pour préserver une taille critique en matière d’achats. De plus, depuis la LME, les négociations se font à l’avant. Massifier les achats et créer des synergies pour gagner en productivité est devenu nécessaire. Or si, demain, une même personne est en charge des négociations tarifaires pour l’ensemble du groupe, cela va changer la donne vis-à-vis des industriels et des concurrents. Seul bémol, le temps que va prendre la montée en puissance d’une telle organisation. « Les éminences grises du groupe auraient pu y penser avant, car ces dernières années, les têtes ont pas mal valsé et ces modifications structurelles déstabilisent toujours », estime un ancien responsable.
Consolider le réseau d’hypers Pour les experts, trois ans sont nécessaires pour qu’une réorganisation de cette taille porte ses fruits. Cela dit, cette stratégie reste judicieuse. Prochaine étape : trouver une solution pour le réseau d’hypers. Car au niveau européen, Casino est bien seul. Leclerc a su créer des synergies avec Coopernic, Carrefour affiche un poids suffisant à l’international, comme Auchan, qui, en plus, bénéficie de l’aura des enseignes Mulliez. Seul Casino n’a pas d’alliance commerciale en Europe. Il lui faudra pourtant arriver à consolider son réseau d’hypers en France. « Sous quelle forme ? La question reste ouverte et fait l’objet de nombreuses spéculations, déclare Laurent Thoumine. L’Espagnol Mercadona souhaite entrer en Europe, le Britannique Morrisons est, comme Casino, un peu esseulé… Certains groupes ont donc tout intérêt à agréger leur puissance d’achat au niveau européen », conclut-il. A suivre donc…
Camille George
14 décembre 2009
L’international, un point fort
« Renforcer les positions stratégiques sur les marchés à fort potentiel de croissance », assène Jean-Charles Naouri à chaque présentation des résultats du groupe. Et en effet, après s’être désengagé de la Pologne, puis, récemment, des Pays-Bas, Casino n’est plus présent dans les pays matures, mis à part la France, mais cible uniquement les marchés émergents, bien plus porteurs. Le groupe se distingue ainsi à l’étranger par deux zones de force : l’Asie et l’Amérique du Sud. En Asie, Casino ne s’est pas attaqué directement à la Chine comme la plupart de ses concurrents. Pays complexe et très bataillé, la Chine ne constituait pas un territoire dans lequel Casino pouvait frapper fort et se distinguer.
Loin des “guerres” chinoises A la place, Casino s’est implanté sur les marchés thaïlandais et vietnamien. « Le groupe a donc choisi une stratégie originale de contournement, se tenant loin des “guerres” chinoises, estime Laurent Thoumine, de KSA. C’est une démarche prudente, mais aussi efficace et saine d’un point de vue financier. » Ainsi, la Thaïlande, avec l’enseigne Big C, est sans nul doute une réussite et le Vietnam, avec un bon taux de natalité, est très prometteur. Dans ce dernier territoire, le développement se fait très discrètement et très intelligemment. Alors qu’en Chine, les groupes internationaux s’écharpent, Casino leur laisse ce marché gigantesque, mais s’attaque aux petits dragons satellites qui, plus tard (peut-être pas si tard), pourront lui servir de base avancée pour le marché chinois.
Un coup de poker ? On peut donc raisonnablement penser que Casino prévoit d’implanter d’autres pays satellites de la Chine dans un avenir proche. A moins que le groupe ne décide un coup de poker en abordant directement l’empire du Milieu via le rachat d’un acteur local. Cela s’est déjà vu… « C’est envisageable, en effet. Une alliance avec Wu Mart, par exemple, qui est l’un des gros acteurs locaux, ne serait pas illogique et permettrait à Casino d’avoir une position intéressante en Chine », indique Laurent Thoumine. Car la stratégie de Casino à l’international est d’être le leader du marché implanté. En Amérique du Sud, la situation est plus hétéroclite. Si Casino est présent dans de nombreux pays (Colombie, Argentine, Uruguay, Venezuela et Brésil), le Brésil reste le marché dominant et moteur de l’expansion du groupe sur ce continent. En effet, l’Argentine et l’Uruguay ne sont pas réellement des pays stratégiques pour Casino. L’enseigne Libertad, en Argentine, se traîne à la quatrième ou cinquième place, Casino demeurant ainsi loin derrière Carrefour. Une situation pour le moins déplaisante. « De plus, le pays n’arrive pas à se sortir de sa crise financière », souligne Laurent Thoumine. Quant à l’Uruguay, Casino est certes leader, mais les concurrents sont inexistants. « L’Uruguay est un peu comme le Luxembourg en Europe, il n’y a pas d’objectif de croissance pour un groupe comme Casino. » Quel est donc l’intérêt du distributeur de rester dans ces deux pays ? La question se pose et, dans le cadre d’une revalorisation d’actifs à l’étranger, une cession pourrait tout à fait être envisagée. Au Brésil, en revanche, Casino effectue une montée en puissance des plus intéressantes. Arrivé sur le marché en rachetant Grupo Pão de Açúcar (GPA), le principal concurrent de Carrefour, et en soufflant l’affaire au nez et à la barbe de ce dernier, Casino a réalisé un coup de maître. Ainsi, même si, au Brésil, la confrontation avec Wal-Mart et Carrefour est cette fois frontale, Casino détient une véritable pépite.
Un management local Avec GPA, Extra et le “Darty” brésilien Ponto Frio (autant d’enseignes gérées avec une habileté consommée par la famille Diniz), Casino dispose de bases solides sur le marché brésilien et d’une manne financière appréciable. « Casino est en effet le n° 1 de la distribution du marché le plus dynamique en période de crise. Il bénéficie non seulement d’un réservoir de croissance, mais aussi d’un jardin d’expérimentation pour ses activités en France », juge Laurent Thoumine. En somme, la stratégie à l’international de Casino est plus que pertinente. Le groupe a su consolider ses positions sur des marchés porteurs. Qui plus est, le management est resté largement local. L’une des forces de Casino est justement de faire confiance aux partenaires locaux et le groupe n’intervient que de manière bienveillante dans la gestion de la croissance.
C. G.
14 décembre 2009
L’étranger, béquille de la France
Au sein du groupe Casino, ce sont les performances à l’international qui tirent la croissance. En effet, alors que la France réalise un chiffre d’affaires cumulé en retrait de 5,3 % sur les neuf premiers mois de l’année, l’international affiche une hausse de 4,9 % sur la même période. Certes, l’international ne représente que 37 % du chiffre d’affaires du groupe, mais « cela permet tout de même de compenser une grande partie du recul de la France », souligne Annie Girac, d’Euler Hermes SFAC. Ainsi, alors que le marché hexagonal reste difficile (ce qui s’explique en partie par l’effet carburant et, à périmètre comparable, par la désaffiliation de Coop de Normandie, passée dans le giron de Leclerc, et le départ de deux importants franchisés Franprix-Leader Price), l’international constitue un relais de croissance indispensable. L’enjeu est donc de bien choisir les pays. Casino l’a compris, d’où la cession de Super de Boer aux Pays-Bas, pays considéré comme “non stratégique” par le groupe. Comprendre : pays non performant. « L’international, pour Casino, ce ne sont pas les pays matures. Le groupe se concentre surtout sur l’Amérique du Sud, qui représente 22 % du CA consolidé et connaît une forte croissance, notamment GPA au Brésil, lequel a acquis Ponto Frio au 1er juillet (croissance de 13 % en comparable et de 30 % en non comparable et en cumule au 30 septembre 2009) », indique Annie Girac. Certes, mais il ne reste à Casino que la France comme base en Europe et continuer dans cette voie pourrait être compliqué. Le groupe devra donc un jour relever le challenge d’une massification efficace sur le Vieux Continent.
C. G.
14 décembre 2009
Une image prix en décalage
Casino n’a pas le discount dans la peau. Alors que Carrefour a lourdement investi dans les promotions, qu’Auchan a transformé ses Atac en Simply Market en investissant 500 M€ dans les prix et que Leclerc reste offensif et bénéficie toujours de la meilleure image prix, Casino a choisi une stratégie originale en misant sur le “commerce de précision”. Tous les sons de cloches concordent, et aujourd’hui, plus encore qu’hier, le prix est déterminant. C’est sans doute pourquoi, malgré une politique prix à part, la branche hypermarchés a tout de même investi massivement la publicité radio afin de redresser sa perception prix, tout en investissant moins dans les prospectus. « On se rapproche d’une politique Every Day Low Price en tendance, indique Laurent Thoumine, de KSA. Cela dit, la politique engagée par Casino en matière de commerce de précision ne semble pas porter ses fruits quant à l’attractivité des enseignes. »
Une affection en recul En effet, au regard du dernier rapport de TNS WorldPanel sur la cote d’amour des enseignes, Casino ne sort pas grandi. L’affection des Français recule ainsi de 0,7 point pour Géant Casino, 1,7 point pour Leader Price et 1 point pour Supermarché Casino. En recul, également, la perception sur les promos, le choix et le prix malgré une importante communication. « Casino n’a pourtant pas tout faux, estime Laurent Thoumine. Il semble que l’enseigne soit devenue sélective au sens où elle sélectionne ses clients les plus rentables grâce aux analyses clients de Dunnhumby. » Qu’importe donc l’image prix au global. Il ne s’agit plus de gagner des parts de marché, mais des parts de segment. Casino, qui ne peut se battre sur tous les fronts, se concentre donc sur certains segments et travaille par format et par zone de chalandise afin de devenir l’enseigne de référence au local sur un type de client. « Le panier moyen des Supermarché Casino est ainsi l’un des seuls à progresser sur la période, passant de 339 € dépensés par ménage à 342 €. Seuls Système U et les hard-discounters font mieux », souligne Laurent Thoumine. Concernant les Géant Casino, le groupe ne se bat que sur les prix des 3 500 produits les plus vendus, qui constituent 50 % des volumes. L’objectif est d’être au niveau de prix des deux concurrents les moins chers sur chaque zone. Un travail de fourmi rendu possible grâce à Dunnhumby. Casino adapte ainsi systématiquement son pricing par format, mais aussi en fonction des revenus des clients.
La MDD en pointe Outre le prix, l’assortiment est passé à la loupe. En effet, à l’heure de la rationalisation, Casino passe au crible la rentabilité de chaque catégorie de produits et fait le tri. Ainsi, depuis un an, 1 000 articles de marques nationales sur 17 000 en moyenne dans l’alimentaire ont disparu des rayons de ses hypers. Pour que ça ne soit pas trop flagrant, Casino s’appuie sur sa marque propre. « La marque la plus représentée dans nos magasins en volume (50 %) est Casino, explique Grégory Dubois, responsable marque premium. Elle a plus de 100 ans et fait partie de notre ADN. Avec Casino, Casino Famili, Délices et Saveurs d’Ailleurs, nous proposons une offre large et complète à nos clients. » Pas de panique, donc, quant à la perception du client. Au contraire, le déréférencement de certaines marques nationales devrait booster un peu la rentabilité des enseignes du groupe. En mettant en place une stratégie pointue et vraiment pertinente en termes de prix et d’assortiment, le groupe stéphanois a réellement pris une longueur d’avance.
C. G.
14 décembre 2009
Des occasions manquées en région
En poursuivant sa logique d’intégration et sa stratégie multi-enseigne, Casino est à l’origine du premier groupe de supermarchés multiconcepts en France. Un concept pour le moins original, mais le groupe n’y a-t-il pas perdu un peu de son ADN en chemin ? En effet, toute la culture de Casino est bercée par la proximité, au sens strict ; c’est-à-dire les réseaux de supérettes et non pas les Franprix, Leader Price et autres Supermarché Casino qui représentent pourtant aujourd’hui la conception que se fait Jean-Charles Naouri de la proximité. « On voit émerger un groupe pluri-format qui a nettoyé tout ce qui avait un lien avec l’ère Guichard, déplore un ancien de Casino, le fait le plus marquant étant le départ de François Duponchel (un ancien) de la direction de la proximité. » Or, à chasser les “historiques” du management, Casino ne fait pas forcément le bon choix. Preuve en est le rythme d’expansion du groupe, qui reste lent, et le peu de projets portant sur les supérettes. « Si on analyse les demandes d’expansion du groupe et qu’on les projette à horizon 2011, c’est près d’un point de part de marché que Casino pourrait perdre », souligne Laurent Thoumine, de KSA. Ainsi, la région Nord, qui présente encore un potentiel de construction pour tous les formats, est le point faible de Casino. Le groupe pourrait y perdre des parts de marché importantes. La région Ouest, foyer de croissance pour la proximité, et pourtant ancien bastion du défunt Rallye, reste sous-exploitée par Casino. « Il faudrait que le groupe construise plus de 6 000 m2 dans le Grand Ouest pour repartir à la conquête de cette région », estime Laurent Thoumine. Enfin, dans le Centre-Est, pourtant terre stéphanoise, Casino pourrait capter les quelque 50 000 m2 que le marché attend. Mais, là encore, les projets sont peu nombreux. La région parisienne, en revanche, apparaît comme un bastion pour la proximité et les supermarchés. Il faut avouer que la prise de part de “plancher” en région parisienne est très rentable. Mais à trop mettre l’accent sur Paris et sa région, Casino laisse passer des occasions en province et délaisse ses réseaux de supérettes. Gare alors à Système U, très bien placé en province.
C. G.
• Dernière minute
14 décembre 2009
Sherpa quitte Carrefour et signe un accord de distribution avec Casino
Le réseau coopératif, spécialiste de l’alimentation de montagne, n’a pas renouvelé son accord commercial avec Prodim, filiale de Carrefour, mais a préféré bénéficier de l’accès aux MDD du Stéphanois et de la compétitivité tarifaire de sa centrale, qui livre déjà 6 700 points de vente de proximité en France via Spar, Vival et Petit Casino. Ainsi, malgré un programme d’expansion de ses supérettes plutôt “paresseux”, Casino a bien saisi l’enjeu de conserver ses positions dans l’Hexagone en gonflant sa centrale d’achat. Grâce à Sherpa, il récupère l’approvisionnement de 108 magasins. Qui plus est subtilisés à Carrefour. Un coup dur pour le n° 2 mondial, qui a réagi promptement avec l’ouverture, le 5 décembre, d’une nouvelle enseigne, Carrefour Montagne, aux Ménuires (73). Deux autres suivront à Megève et Avoriaz (74). La bataille des stations a commencé !
Consommer. D’un acte quotidien, tantôt banal, tantôt nécessaire, parfois jouissif, la crise en a fait un obstacle de plus au pouvoir d’achat des Français. Résultat : ils consomment moins. Selon l’Insee, les dépenses des ménages en biens ont reculé, en moyenne, de 0,5 % en 2011. Du...
L’EDITO
