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Points de Vente – Comment définir les risques en entreprise ?
Dominique Pageaud – Un risque est un événement, une menace ou une opportunité manquée pouvant empêcher l’atteinte des objectifs d’une entreprise, affecter ses principaux actifs (corporels, incorporels, finan­ciers, humains), son image ou sa capacité à respecter ses valeurs ou les réglementations applicables. Le portefeuille de risques diffère selon le secteur d’activité de l’entre­prise et la strate de l’organisation. Au niveau d’un point de vente, où les flux clients et marchandises sont massifs, les risques sont en particulier opérationnels. Par exemple, l’effondrement du plafond d’un hypermarché engendrant le décès de plusieurs clients est un risque d’image significatif.

Comment analyser ces risques, quels outils mettre en place ?
Dominique Pageaud – On effectue généralement une cartographie des risques. Cette démarche permet d’analyser les risques majeurs d’un groupe et de les classer en fonction de leur impact et leur probabilité de survenance. L’identification des risques s’effectue par entretien avec les équipes de direction, en prenant en compte les spécificités opérationnelles de chacun. Les risques peuvent être stratégiques, financiers, opérationnels, de conformité réglementaire ou d’image. La carto­graphie des risques est donc un outil d’aide à la décision visant l’action. Généralement, il est question de renforcer le contrôle interne afin de s’assurer que les risques majeurs sont sous contrôle.

Qu’est-ce qu’un dispositif efficace ?
Dominique Pageaud – Un dispositif efficace permet d’anticiper les dysfonctionnements et de réduire leur impact financier et opérationnel. Pour cela, il convient de procéder ­régulièrement à la mise à jour de la cartographie des risques et de vérifier par des audits internes que les plans d’action sont efficaces sur le terrain. L’entreprise doit aussi avoir des structures de gouvernance des risques, comme le comité d’audit et des risques. Ils veillent à la bonne coordination de tous les intervenants de la gestion des risques et au coût du contrôle interne.
Benoît Clostre – Dans la distribution, l’un des enjeux est de diminuer les risques d’écarts de stocks inexpliqués, en particulier sur certaines gammes sensibles, par exemple la cosmétique. Plusieurs contrôles sont généralement effectués. Les inventaires de stocks, dont la fréquence doit être accrue sur ce type de produits, permettent d’avoir une information précise sur la réalité des stocks et de cibler les actions pour lutter contre la démarque inconnue. Le contrôle des prix affichés en magasin par rapprochement avec ceux du système de caisse permet de limiter le risque de perte de chiffre d’affaires en cas de prix sous-estimé. Ces deux exemples de contrôle ont un impact direct sur la marge. Pour être efficaces, ils doivent être effectués régulièrement par des personnes indépendantes et il faut que les actions ­correctrices soient durablement mises en œuvre.

Quelle leçon tirer de la crise au niveau de la gestion des risques ?
Benoît Clostre – La récente étude “The Future of Risk” publiée par Ernst & Young montre que la majorité des 500 entreprises de notre panel multi­sectoriel concentrent actuellement leurs efforts sur les risques financiers et la conformité aux réglementations. Les entreprises prévoient à l’avenir de se concentrer sur les risques stratégiques et opérationnels. Dans la distribution, la gestion des risques opérationnels est cruciale en raison du volume d’achats et de ventes et de la multiplicité des intervenants. Si on lâche prise sur les incontournables du contrôle interne tout au long du flux, de l’approvisionnement jusqu’au passage en caisse, cela peut se traduire négative­ment au niveau de la marge et de la productivité des équipes. Plus que tout en période de crise, les dispositifs de ­maîtrise des risques permettent de protéger la rentabilité des points de vente.
Dominique Pageaud – Dans la distribution, un point de coulage représente beaucoup d’argent. En période de crise, avec la contraction de la consommation des ménages et la baisse du panier moyen, l’impact de ce type de risques est d’autant plus pénalisant. La crise a renforcé la conscience qu’ont les grands groupes de la nécessité de la gestion des risques. Quant aux entreprises de taille moyenne, qui n’ont pas toujours les moyens de se doter d’une fonction de gestion des risques structurée, elles seront davantage incitées à débloquer des moyens et investir dans ce domaine. La gestion des risques est un moyen de pérenniser la rentabilité à long ter­me. Avoir une gestion des risques intégrée à la gestion stratégique et opérationnelle est essentiel.

La crise peut-elle pousser les distributeurs à prendre moins de risques ?
Benoît Clostre – A notre connaissance non et, par définition, la prise de risque peut être payante dès lors qu’elle est raisonnée et bien pilotée. En période de crise, il y a toutefois des projets reportés, d’autres annulés et certains subissent des retards. Dans la distribution, les risques financiers et stratégiques, par exemple la baisse de la consommation, sont tellement impactant qu’ils sont constamment sous surveillance. Certes, la crise a aiguisé la lutte entre les distributeurs, mais la guerre de l’image prix et la multiplication des promotions sont des constantes depuis de nombreuses années. La crise crée des opportunités de rachat et incite à la réorganisation de certains groupes de distribution, en recherche d’efficacité et de productivité accrues. Un des freins au développement est le financement, réalité que la crise a exacerbée. Les organismes prêteurs et de cotation sont beaucoup plus regardants sur la façon dont les risques sont gérés par leurs “clients”. Pour les groupes de distribution en transformation, la gestion de projets engendre de nouveaux risques qu’il convient de mettre sous contrôle. En conclusion, une bonne gestion des ris­ques est un atout majeur à plus d’un titre, et c’est un véritable avantage concurrentiel.