Success story

Points de Vente – Vous avez commencé votre carrière chez PricewaterHouse avant de créer Photo Service. Etiez-vous destiné à être entrepreneur ?
Daniel Abittan – J’ai beaucoup appris chez PricewaterHouse, qui était une formidable école de rigueur pour la lecture d’un bilan comptable et d’un compte d’exploi­tation. Mais j’étais une “erreurcomptable” ! Mon épouse étant photographe, j’ai réfléchi pendant un an avant de réussir à créer le process du développement photo en une heure. Pour être entrepreneur, il faut avoir des idées et surtout saisir sa chance. Tout le monde a des idées, mais peu de gens passent ensuite à la réalisation.

Quelles leçons avez-vous retenues de cette première création d’entreprise ?
Le métier de chef d’entreprise n’a aucune importance. Ce qui compte, c’est de savoir gérer les hommes. Le premier objectif d’une entreprise doit être d’avoir des collaborateurs heureux. Il est en effet plus facile de rendre les clients heureux avec des collaborateurs épanouis. C’est pourquoi, je pense, qu’à terme, une entreprise comme Wal-Mart finira par avoir des problèmes, car même si ses actionnaires sont heureux, ses salariés, en revanche, ne le sont pas !

Pourquoi avoir quitté Photo Service qui connaissait à l’époque un développement fulgurant ?
Parce que la seule façon de laisser aux gens de l’espace pour s’assumer, grandir, etc., c’est que le patron parte ! Sinon, il est sur le dos de ses collaborateurs et cela devient improductif. Déléguer, c’est quoi ? D’abord accepter que les autres fassent moins bien que vous, avant qu’ils ne fassent aussi bien, et puis même mieux que vous…

Vous créez dans la foulée GrandOptical. Connaissiez-vous le secteur ?
Pas du tout. Mon idée était de faire des lunettes pour tout le monde en une heure. A l’époque, j’étais inconscient et incompétent, deux ingrédients essentiels pour créer une entreprise. Nous avons mis cinq ans à affiner le process. Je suis donc devenu conscient de mon incompétence… Je me suis alors entouré d’experts, et, avec le temps, j’ai fini par devenir inconscient de ma compétence.

Vous avez ensuite créé la Générale d’Optique qui a été cotée en Bourse. Pourquoi regrettez-vous cette cotation ?
L’introduction en Bourse a été ma plus grosse erreur. En effet, tous les trimestres, il faut se battre pour rendre les actionnaires heureux et seulement eux ! Ce n’est ni éthique ni moral. Je ne crois qu’au capitalisme familial, un modèle où la responsabilité et l’humanité priment, et non au capitalisme financier.

Est-ce pour cette raison que vous avez racheté Photo Service et Photo Station ?
Tout à fait. L’entreprise allait très mal, et 600 points de vente, cela signifie 5 000 salariés. Pour sauver ces emplois, j’ai donc racheté l’entreprise et noué une alliance stratégique avec Orange. Elle a été profitable puisque, progressivement, la photo baisse et la téléphonie progresse. Le tout, sans plan de licenciement. C’est une très grande satisfaction pour un chef d’entreprise de sauver une société. Et puis, dans le même temps, j’ai créé GrandAudition parce qu’il était temps que les consommateurs puissent s’équiper en appareils auditifs dans des points de vente qui ne ressemblent pas à des “antichambres de la mort” !

Vous auriez pu vous arrêter là ! Pourquoi avoir lancé Acuitis ?
Cette enseigne est le fruit de tout ce que j’ai appris auparavant. A Grand­Optical, j’ai compris les notions de service, de respect du client, de marque. De la Générale d’Optique et GrandAudition, j’ai retenu que tout le monde veut des prix bas, y compris les gens fortunés. J’ai essayé de prendre tous ces ingrédients pour créer Acuitis. Cette enseigne répond à un besoin profond des clients qui veulent de beaux magasins, des produits d’une grande qualité, un service cinq étoiles et le tout à bas prix. J’ai réussi mon pari en travaillant avec Frédéric Beausoleil, un vrai artisan lunetier, qui a créé une cohérence dans les produits pour des prix entre 50 et 60 % moins chers que ceux des concurrents. Et pour l’audition, j’ai réussi à convaincre l’un des trois acteurs mondiaux de me suivre dans mon aventure en baissant les prix. Résultat : nous pouvons proposer à 700 € un appareil auditif commercialisé habituellement 2 000 € ! Surtout, j’ai voulu créer des magasins inclusifs et non ségrégatifs. Cela signifie que je veux que le grand-père et le petit-fils viennent ensemble dans la même boutique. Pour ce faire, j’ai volontairement placé les produits pour l’enfant à côté de ceux pour l’audition.

Quels sont vos projets d’avenir ?
Après l’ouverture du magasin de Genève en février dernier, nous allons prochainement en ouvrir trois à Paris dont un flagship de 450 m². Enfin, la première franchise ouvrira en mai aux Docks Vauban au Havre.

Pourquoi avez-vous, cette fois, opté pour la franchise ?
Parce que j’ai déjà 23 anciens collaborateurs qui m’en ont fait la demande ! Et je veux que la majorité des gens soit associée à notre succès. Leur impatience prouve qu’en trente ans, nous avons réussi à créer une vraie culture d’entreprise. C’est très important pour moi.