Success story

Points de Vente – Quelle est la place d’Electrolux sur le marché du Gem ?
Fabien Seingier – Electrolux en France, pour les produits blancs dont j’ai la responsabilité, est challenger sur le marché avec une place de 4^e en valeur quand le groupe Electrolux est n° 2 (derrière Whirlpool) au niveau mondial et n° 1 en Europe. La France est donc un peu en décalage par rapport aux performances du groupe. Le challenge que nous nous fixons c’est d’accéder à la place de n° 2 pour 2012. Cela paraît beaucoup mais en réalité, il s’agit de gagner quelques points de part de marché. Le secteur du Gem est très atomisé, personne ne détient 30 ou 35 % du marché. Entre le 2^e, le 3^e et le 4^e, il n’y a pas énormément de différence. C’est donc un objectif ambitieux, mais réaliste.

Quels sont les leviers dont vous disposez pour atteindre cet objectif ?
Au niveau du groupe Electrolux, une stratégie claire a été mise en place, qui s’appuie sur trois piliers. D’abord, l’innovation et les produits. L’idée est de proposer les produits qu’attendent les consommateurs et à cette fin, nous menons beaucoup d’études sur leur comportement, leur façon d’utiliser les produits, leurs attentes, ce qui pourrait leur faciliter la vie. Second pilier : les marques. Nous avons la chance de détenir un portefeuille très important dans le groupe, puisque nous avons grandi par acquisitions successives. ­Aujourd’hui, au niveau mondial, nous totalisons 147 marques. La stratégie, pour chaque pays, est de conserver trois marques avec trois positionnements distincts. En France, nous avons AEG Electrolux, une marque premium pour consommateurs exigeants, positionnée haut de gamme. Ensuite, la marque Electrolux, qui constitue vraiment notre focus le plus important, le corps business. Enfin, Faure, marque d’entrée de gamme pour les premiers équipements, des produits pour les jeunes… Troisième pilier : la maîtrise des coûts, c’est-à-dire l’opti­misation des gammes en diminuant le nombre de produits, l’adap­tation des outils industriels…

Quelle est concrètement la stratégie pour la marque Electrolux ?
Il y a trois ans, nous étions sur Arthur Martin-Electrolux, puis nous sommes passés à Electrolux-Arthur Martin… Dans le même temps, nous avons fortement investi en termes de communication pour atteindre un taux de notoriété spontanée (32 % aujourd’hui) qui soit aussi fort pour Electrolux que pour Arthur Martin. A compter du 2 avril prochain, nous allons passer à Electrolux pur brand, exit Arthur Martin. Notre ambition désormais est de croître fortement en marque Electrolux sur 2010.

Et les innovations ?
Sur l’encastrable, nous avons lancé fin 2009 un nouveau four vapeur accessible, c’est-à-dire à moins de 1 000 €. Nous allons également proposer un nouveau lave-vaisselle grande capacité Real Life. Pourquoi un format XXL ? Selon nos observations, les verres, les plats, les assiettes ont changé de taille et sont souvent plus grands qu’auparavant. Electrolux propose donc une maxicuve permettant de positionner des assiettes de 34 cm de diamètre avec une très grande flexibilité dans les paniers. Le tout avec un encombrement identique à l’extérieur, c’est-à-dire en dimensions standard. Le lave-vaisselle constitue une très belle opportunité de croissance compte tenu du taux d’équipement encore très bas en France : 52 %. Il y a donc un potentiel important.
Nous allons aussi lancer en avril une gamme transversale de machines à laver vapeur avec chargement sur le dessus, le devant, lavante-séchante… La fonction vapeur permet de défroisser et d’éviter quasiment le repassage, lequel – nous sommes tous d’accord – constitue une réelle contrainte. Avec un positionnement accessible à partir de 549 € pour la frontale.

Ces lancements vont-ils être adossés à de la communication ?
Nous allons soutenir tout cela très fortement en 2010 grâce à un plan marketing de 20 M€ pour accompagner la transition de la marque Electrolux et les innovations en presse, télé, internet. Et nous avons toujours l’atelier culinaire et la table d’hôte Art Home [prononcer “arô­me” – Ndlr] au Palais de Tokyo, à Paris, qui marche très fort. Il s’agit d’une très belle expérience artistique et culinaire en trois parties : un atelier culinaire, une terrasse-jardin potager et le Nomiya, un cube de verre conçu par l’artiste Laurent Grasso, installé sur le toit du Palais de Tokyo, pour des déjeuners et des dîners insolites et conviviaux autour d’une table d’hôte.
C’est pour nous une bonne façon de nous distinguer des autres et d’être plus proches du consommateur… Et c’est un succès puisque 10 000 personnes ont déjà participé à ces ateliers et ces repas depuis le 1^er juillet. Le relais média a été énorme parce qu’il s’agissait d’une initiative très innovante, une manière de faire différemment. Côté investissement, ça coûte le prix d’une campagne média de deux mois, ce qui n’est pas colossal au regard des retombées sur la marque et sa notoriété. En plus, nous créons du lien et de la proximité avec la marque. Pour nous, c’est un relais de communication énorme, également vis-à-vis de nos clients distributeurs. Cela participe beaucoup à la modernisation de notre image.

Quelle est la conjoncture pour le Gem ?
Le marché a été négatif en 2009, mais grâce à notre plan, nous devrions être parmi les gagnants de demain. Sachant que les tendances qui se dégagent sont difficiles : les marchés et la distribution se concentrent, le consommateur est de plus en plus informé et exigeant… Tout cela génère de la difficulté. Quand on veut gagner, on se doit d’avoir un focus fort sur nos trois piliers et construire demain un Electrolux avec son identité propre et sa culture de préservation de l’environnement.

Avez-vous des préoccupations environnementales ?
Nous sommes un groupe suédois et il y a longtemps que nous travaillons sur le développement durable. Tous nos produits sont recyclables à 80 % et cette sensibilité est dans les gènes de la marque. C’est un plus, nous avons de l’avance dans ce domaine. Mais c’est un marché qui bouge vite, où il faut s’adapter en permanence, et rester attentif à tout ce qui se passe.