Success story

Points de Vente – Comment votre agence s’est-elle spécialisée dans la réalisation de concepts de magasins ?

Hubert de Malherbe – J’ai créé l’agen­ce en 1993, en pleine guerre du Golfe ! Et les acteurs de la grande distribution ont été les premiers à me faire travailler car pendant les crises, l’alimentaire est en fait assez peu touché. Cela se vérifie d’ailleurs actuellement. Nous vivons plus une crise de confiance, de conscience et de fonctionnement qu’une crise de la consommation. J’ai donc planché sur la zone des eaux embouteillées chez Auchan, puis sur celle des produits lactés de Carrefour. Il s’agissait de projets très axés merchandising.

Est-ce par la suite que les industriels ont fait appel à vos services ?

Tout à fait. A l’époque, c’était le grand avènement des logiciels de merchan­dising type Spaceman. Il s’agissait d’une approche très matricielle pour présenter les rayons. Nous, nous avions une vision plus pragmati­que, plus client. C’est pour cette raison que nous sommes devenus “des gens du carrelage”, ceux qui savent ce qu’est un client, ce que veut dire vendre un produit. C’était le balbutiement du trade marketing, donc en travaillant pour les distributeurs, nous en sommes logiquement venus à œuvrer pour les industriels. Nos clients étaient Kronenbourg, Danone ou encore Nestlé. Tous disposaient de nombreuses études, mais pas de gens capables d’en faire une synthèse avec une approche client. C’est ce que nous avons fait.

Y a-t-il un secteur qui vous passionne plus que les autres ?

Non, le plus intéressant pour moi, ce sont les hommes. J’ai, c’est vrai, un faible pour les acteurs de l’alimen­taire, d’une part parce que les produits sont moins techniques que dans des secteurs comme le brun, le sport ou les produits high-tech et, d’autre part, parce qu’ils représentent la table, qui est une tradition française.

Vous travaillez pour le groupe LVMH ­depuis sept ans. Comment avez-vous abordé le virage des PGC au luxe ?

En fait, c’est un passage de commer­ce à commerce. Chez LVMH, tout est affaire de luxe car, dans ce groupe, c’est un état d’esprit. Vous pouvez ainsi travailler pour Moët & Chandon, mais sur leur linéaire mass ­market. L’état d’esprit reste le luxe. Le lien entre les deux est le commerce. A mes yeux, c’est d’ailleurs le plus vieux métier du monde et c’est la science des gens, comprendre ce qu’ils veulent. Cela signifie que la notion de produit est secondaire par rapport au client.

Quelle est votre vision du commerce de demain ?

Je pense que la logique dans laquelle les gens vont faire du commerce va beaucoup évoluer. Nous allons vers une redécouverte des individus, des modes de vie. Les notions d’écologie, de développement durable, sans oublier la santé, ne seront plus secondaires demain, mais essentielles.

Nous vivons aujourd’hui dans une ­société hédoniste qui a découvert ces vingt dernières années l’impact et la puissance du dessin et de l’esthétique. Il va donc y avoir un ­triomphe de l’instinct sur les démarches plus académiques. Je suis convaincu que les marques disposent toutes d’un capital esthétique et que, désormais, on ne peut plus s’en passer. Cela fait partie des grands changements du futur. Aujourd’hui, le problème de fond de la grande distribution, c’est le man­que de directeurs artistiques dans les enseignes. Par directeurs artistiques, j’entends des personnalités capables de dire que telle chose est belle ou non, et qui n’ont pas besoin de justifier leurs choix.

Qui pourrait jouer ce rôle dans les enseignes ?

Des gens qui en ont la sensibilité. ­Aujourd’hui, dans les grands groupes de distribution, des structures d’acheteurs décident de mettre tel ou tel produit en rayon parce qu’il n’a pas été acheté cher. Le client se trouve donc souvent en face de produits qui sont très laids ! Prenez l’exemple de la vaisselle dans les hypermarchés, secteur sur lequel les enseignes n’arrivent pas à gagner de l’argent. La plupart du temps, les gammes sont trop nombreuses, les produits ne sont pas bien suivis et, surtout, ils ne sont pas représenta­tifs de ce que veulent les clients. Bref, ils sont moches et chers ! Cela signifie que ceux qui les ont mis en rayon n’ont aucun goût… Résultat : l’hyper a plutôt une bonne image prix en alimentaire, où l’offre est généreuse et diversifiée, mais en non-alimentaire, l’offre est paupérisée. C’est cela qu’il faut changer.

Pensez-vous que ce soit la fin des hypermarchés ?

Non, pas du tout. D’ailleurs, les enseignes diminuent actuellement la taille de leurs très grands hypers et je trouve qu’il s’agit là d’une solution tactique, à court terme. Je pense que les mauvais résultats enregistrés par les hypers, notamment dans le non-alimentaire, sont la sentence d’une paupérisation de l’offre et d’une faiblesse de l’assortiment. Imaginez un hyper qui propose l’offre de Zara en textile et celle d’Ikea en équipement de la maison : il devrait gagner bien plus de 5 000 m2 et non diminuer sa surface de vente !

Quelles sont les enseignes avec lesquelles vous aimeriez travailler ?

Carrefour et Wal-Mart ! La première parce qu’il s’agit de la plus belle mar­que française de distribution, mondialement reconnue, et qu’elle fait de l’alimentaire. La seconde parce que c’est une énorme machine de guerre, la plus performante dans les très bas prix. Travailler pour ces deux enseignes serait donc un aboutissement et un vrai challenge.

Quelles sont vos ambitions pour l’avenir ?

Je suis convaincu que nous allons devenir une des premières agences internationales. Nous en avons les moyens car l’agence grandit et nous nous développons en recrutant les meilleurs dans leur domaine. Nous réalisons déjà beaucoup de projets à l’international pour des entreprises françaises, mais je souhaite avoir des clients locaux dans différents pays.