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L'invité

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Julien Dutreuil DR

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“La pression s’accentue sur la distribution alimentaire”
Julien Dutreuil, associé du cabinet de conseil en transformation Bartle, spécialiste de la supply chain

Le Groupe Casino vient d’annoncer la concrétisation de son alliance avec Amazon, initiée en mars dernier, avec l’ouverture d’une boutique virtuelle Monoprix proposant plus de 6 000 références désormais disponibles à la livraison dans un créneau de deux heures pour les parisiens membres d’Amazon Prime. Pour Monoprix, ce partenariat est l’occasion de s’affirmer dans la bataille du e-commerce et de la livraison alimentaire. Amazon y voit, quant à lui, l’opportunité d’avancer ses pions dans la distribution alimentaire française. 

Que pensez-vous de la concrétisation de l’alliance entre Amazon et Monoprix? 
Julien Dutreuil.
 Ce n’est pas un étonnement. C’est presque un non-événement. Tout simplement parce que cette alliance était attendue depuis quelques mois. En revanche, ce qui constitue un événement, c’est qu’elle se soit concrétisée par un lancement en très peu de temps. Les deux acteurs ont démontré qu’ils étaient capables, en moins de 6 mois, de passer d’un accord à la mise en vente opérationnelle de plus de 6 000 références complexes – du frais, des poids variables, etc. – de Monoprix sur le site d’Amazon. Ce qui offre, désormais, une légitimité à Amazon sur le frais et, surtout, lui ouvre de nouvelles perspectives. En témoigne le partenariat exclusif, conclu fin 2017, entre le cybermarché britannique Ocado et Monoprix, dont le projet de plateforme logistique francilienne, entièrement automatisée, devrait voir le jour au deuxième semestre 2019. Avec, à la clé, une capacité de monter progressivement à 50 000 références et de préparer des commandes en moins de six minutes. Lorsque l’on sait que l’activité la plus frontalement concurrentielle est le drive, avec seulement 8 000?à 12 000 références, on imagine très bien la force de la pression qu’exercera cette nouvelle offre très rapidement.

Comment cette pression sur la concurrence va-t-elle s’organiser? 
Elle va être forte. Et d’autant plus forte que l’on sait qu’Amazon se moque de lancer une activité non rentable dans un premier temps. Il n’a pas peur de perdre de l’argent dans une phase transitoire. Tout simplement parce que le e-commerçant sait qu’à terme, s’il parvient à maîtriser le modèle économique, il gagnera une position commerciale qui constituera une place forte très difficile à attaquer. C’est un pari qui lui a souvent réussi. Un des meilleurs exemples concerne le lancement des abonnements “Subscribe & Save” pour les couches.

Mais cette pression d’Amazon sur la concurrence existe déjà…
Oui. Mais ce qui est en jeu, ici, c’est la capacité de la concurrence d’évoluer rapidement vers ces nouveaux formats. Globalement, confrontés à certaines difficultés de trésorerie, voire d’endettement, les grands acteurs de la GSA ont du mal à financer leurs projets de réorganisation, de restructuration de leurs réseaux de distribution, en particulier sur les hypers. D’autre part, leurs sites de e-commerce ne génèrent pas suffisamment de trafic pour atteindre un seuil légitime d’omnicanalité. En conséquence, Amazon est entré de plain-pied dans ce contexte et en a joué en approchant différents acteurs de la GSA il y a déjà un peu plus d’un an avec une certaine pression. Autrement dit, le premier acteur de GSA qui signait un accord avec Amazon – certes qui lui permettait de s’assurer une position omnicanale à moindre coût – lui offrait une légitimité sur les produits frais mais faisait, aussi, entrer le loup dans la bergerie au risque de déstabiliser le marché. Et d’entraîner toute la distribution alimentaire dans cette course effrénée. Nous l’avons vu avec Carrefour qui a signé un accord avec Google – pour la vente de produits via son enceinte connectée – dans la foulée de celui entériné entre Monoprix et Amazon. De son côté, Auchan s’est rapproché d’Alibaba, la plateforme chinoise recherchant une légitimité sur le marché européen. Les accords sont donc de nature très différente. Mais pour Monoprix, quelque part, il était dangereux de laisser cet accord-là passer. 

Et donc, le loup est entré dans la bergerie… À quel prix? 
Le risque le plus important est de devenir dépendant d’un acteur comme Amazon. Concrètement, de perdre la connaissance du client final en se coupant de l’amont et de se transformer en centrale d’achats et en opérateur de stocks.

Qu’impliquent ces évolutions en termes de logistique, notamment du dernier km en zone dense?
La bataille de la logistique urbaine existe depuis longtemps et part d’un principe : il n’y a pas de solution miracle. C’est exactement comme en e-commerce où ce n’est pas un flux qui va faire que l’on bascule dans l’omnicanalité, mais une multitude qui, en se cumulant et en offrant des parcours multiples aux clients, va pouvoir couvrir la quasi-totalité des attentes. La logistique urbaine c’est un peu pareil. C’est la multiplication des consignes, des moyens en propre, des partenaires et, potentiellement, l’uberisation, qui vont permettre de bâtir une offre complète, de faire jouer la compétition et, en conséquence, de faire mûrir les acteurs et réduire les coûts des opérations. Amazon joue cette carte en s’appuyant sur son opérateur principal, La Poste, tout en utilisant des concurrents pour faire baisser les prix. Mieux, le modèle logistique en propre d’Amazon, en incubateur pendant 7 ans à Seattle, a été lancé sur les grandes villes européennes une fois le modèle éprouvé. Et permet, aussi, de maintenir cette pression sur les fournisseurs et les prix.

Amazon propose une livraison des produits Monoprix en moins de 2 heures à ses clients Prime Now à Paris. Est-ce vraiment un besoin pour le consommateur? En inscrivant ce standard de marché, comment réagissent les différents acteurs de la distribution?
Il y a, quelque part, un piège tendu par Amazon. Cet engagement de livraison en deux heures est très difficile à maintenir. Il peut générer des surcoûts énormes aux opérateurs qui ne seraient pas suffisamment matures. Et, surtout, ce n’est pas forcément une demande du client final. Amazon pousse le standard parce qu’encore une fois, ils peuvent le faire et peuvent, aussi, supporter une phase transitoire non rentable. En face, le principal risque des concurrents, c’est de chercher à s’aligner tout de suite sur ce nouveau standard de 2 heures au lieu de s’échauffer sur une offre moins engageante de l’ordre de 4 à 6 heures. Ce qui peut être largement suffisant en regard des besoins du client. 

Constatez-vous un manque de prudence vis-à-vis de cette “nouvelle norme”? 
Ce que nous avons vu en distribution spécialisée, c’est qu’en général, tout le monde se précipite pour essayer de s’aligner sur le standard d’Amazon, en particulier sur la livraison. Ce qui n’est pas forcément la bonne technique dans un premier temps, même s’il faut garder cet objectif en ligne de mire au cas où la “norme” tendrait à se généraliser.
Concrètement, Amazon propose un nouveau modèle, un nouveau service, une nouvelle expérience. Libre au client de l’adopter ou non. C’est d’ailleurs ce qui s’est passé lorsqu’Amazon s’est lancé en distribution spécialisée. Personne n’a forcé le client à acheter en ligne. Amazon a su gagner la confiance des consommateurs afin qu’ils adoptent le sens des usages. Et les concurrents ont eu beaucoup de difficultés à se poser la bonne question. Ils s’interrogeaient sur : “Est-ce que je dois y aller?”. Alors que la question était plutôt : “Comment y aller, comment accompagner ces clients qui ont changé leurs modes de consommation? Comment s’y préparer?”.

Oui, comment? 
Par la valorisation de la relation client en magasin, par le renforcement du conseil, par la différenciation grâce à de nouveaux produits, par de nouveaux modes d’intégration des fournisseurs… En fait, il faut vraiment préparer la transformation des usages sur le point de vente. Ici, compte tenu du contexte en centres-villes urbains, ce sera principalement le réseau de supermarchés qui va être impacté par ces nouveaux usages.

Ces nouveaux usages vont-ils se mettre en place rapidement? 
C’est la vitesse d’acceptation des clients qui le précisera. Il faut que ces usages soient pratiques et répondent à un vrai besoin du client. Personnellement, je pense qu’il n’y a que deux options possibles : soit les volumes sont faibles parce que l’on n’a pas touché le besoin du client et cela s’enraye ; soit les volumes sont significatifs assez rapidement, ce qui veut dire que les acteurs ont touché un nouvel usage tangible. Je ne crois que très moyennement à un entre-deux.

Rendez-vous quand, alors? 
Dans 6 mois, nous y verrons déjà beaucoup plus clair. Amazon est encore en phase de rodage sur un certain nombre d’offres, comme Prime Now. D’ailleurs, le client n’est pas encore orienté de manière très forte sur ce service via le site. Une fois le modèle complètement validé, la montée en puissance réalisée, les flux et la qualité de service stabilisés, Amazon enclenchera une phase de communication plus forte pour soutenir sa stratégie qui pourrait bien aboutir à un nouvel usage.

Propos recueillis par Catherine Batteux

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