Success story

Points de Vente – Pouvez-vous nous ­présenter le groupe Eckes-Granini, dont vous dirigez la filiale française depuis presque deux ans ?
Jean-Marc Thévenin – Eckes-Granini est un groupe allemand, implanté exclusivement en Europe. C’est un “pure player” du jus de fruits et leader en Europe. Il s’agit d’un groupe à capitaux familiaux. La même famille, Eckes, en est actionnaire depuis plus de 150 ans, soit six générations. Cela se traduit par une vision à long terme : ils sont là pour durer et ils font ce qu’il faut pour que le business se développe de manière durable et pérenne. Il y a également un esprit d’entreprendre et une culture familiale, c’est-à-dire une proximité et un esprit d’équipe extrêmement forts. Même si les actionnaires ne sont plus aux manettes de façon opérationnelle, cet esprit demeure. Le groupe réalise 917 M€ de chiffre d’affaires, est présent dans 11 pays et exporte dans 70 pays à travers le monde. Le cœur du business est en Europe.

L’activité française du groupe est-elle aussi performante ?
La France, dont j’ai la charge, est la deuxième filiale du groupe après l’Allemagne. Nous réalisons 240 M€ de chiffre d’affaires grâce à 280 collaborateurs et un portefeuille de marques importantes avec Joker et Réa en plus de Granini, notre marque internationale. Nous sommes leader du marché hexagonal du jus de fruits ambiant avec un peu plus de 14 % de part de marché valeur.

Qu’avez-vous initié pour l’entreprise depuis votre arrivée, quels sont vos principaux axes de développement ?
Il se passe beaucoup de choses chez Eckes-Granini. Le groupe m’a recru­té pour accélérer la croissance de l’entreprise et piloter le recentrage sur ses marques. Avant mon arrivée, Eckes-Granini France possédait une activité de production de MDD, qui représentait à peu près un quart de son business. Nous avons vendu cette activité, en même temps qu’une usine, au groupe LSDH. Ceci afin de recentrer l’activité sur Joker, Réa et Granini sur le site industriel de Mâcon, usine historique de Joker – marque, je le rappelle, créée en 1936. La MDD n’est pas le métier ni la ­philosophie de notre groupe. Nous voulons construire du business dans la durée ; or, avec les MDD, tous les ans les contrats peuvent être remis en appel d’offres, ce qui n’est pas particulièrement pérenne. Notre métier, c’est de construire des marques et de l’innovation produit, de parler au consommateur, alors que la MDD est un métier d’industriel, ce qui suppose de distraire les efforts de l’en­treprise. Cette cession s’accompa­gne d’un plan de modernisation et d’investissement massif sur le site de Mâcon, grâce à une enveloppe de 23 M€ étalée sur trois ans. Objectif : la modernisation d’un certain nombre d’installations, notamment l’atelier de préparation des jus, ain­si que l’accroissement significatif de la capacité de production avec l’installation d’une 4e ligne de conditionnement. Le tout pour améliorer encore la qualité des produits, avec toute la modernité que l’on se doit d’avoir pour nos produits et le confort de travail de nos collaborateurs. La capacité de l’usine, aujourd’hui de 110 millions de litres par an, devrait pouvoir atteindre 160, voire 180 millions de litres facilement, et davantage s’il le faut. Mâcon fabri­que 60 % de nos volumes, mais nous avons aussi un réseau de sous-traitants et l’usine que nous avons cédée continue également de fabriquer des jus pour nous.

Votre dispositif de recentrage des mar­ques comprend-il un volet marketing et communication ?
Nous avons prévu un investissement marketing et publicitaire renforcé. La marque est au cœur de notre métier, c’est notre credo pour l’avenir. Et pour que ça marche, il faut de bons produits, mais aussi se faire connaître. En 2009, nous avons augmenté nos investissements publicitaires de 30 % – et nous ne sommes pas nom­breux à l’avoir fait cette année ! Ces investissements, réalisés en période de frilosité générale, illustrent bien la vision à long terme du groupe qui dit : “C’est maintenant qu’il faut le faire et il n’y a pas de raison d’attendre.”

Concrètement, quels sont les chantiers et les actions en cours ?
Nous avons lancé de nouvelles campagnes de publicité sur les marques Joker et Granini, qui réalisent 85 % de leurs ventes en GMS, le reste en CHR. En GMS, nous avons lancé une petite bouteille Granini en 25 cl (au lieu de 20 cl), en packs Pick and Mix, afin de mieux faire connaître la valeur ajoutée de cette marque, qui propose des parfums variés et originaux : lit­chi, kiwi, cerise…, et encourager la découverte de nouvelles saveurs. Avec cette offre, nous avons démarré avec Carrefour et Cora, bientôt Auchan et Leclerc… Pour Joker, nous avons une activité d’innovation forte cette année avec le lancement de deux nouveaux produits en pur jus : pomme Cox et duo de pamplemous­ses. La gamme Joker Vital Bienfaits s’est aussi enrichie d’une référence à base de raisin de variété Concorde, peu connu des Français et qui plaît beaucoup. Nous relançons aussi Pulpéa, le premier produit conditionné en bouteille plastique lors de son lancement en 1994. Aujourd’hui renfor­cé en pulpe, il s’adresse aux jeunes adultes. La bouteille est devenue transparente, a une forme plus moderne et un nouveau format unique de 1,25 l, qui simplifie la vie des distributeurs et va dans le sens de la rationalisation logistique et de gestion des magasins.

Quid de la brique ovale Joker révolutionnaire lancée en 2006 ?
Aujourd’hui, c’est un tabac ! Grâce à ce packaging, la prise en main est facilitée et agréable, l’impact visuel et la différenciation sont très forts en magasins. Nous avons l’exclusivité mondiale de cette forme d’emballage baptisé Ovaline, développé en parte­nariat avec l’industriel allemand SIG. C’est une technologie très sophistiquée et nous sommes les seuls au monde à posséder ces machines.

Quelle place occupe la marque d’entrée de gamme Réa dans votre stratégie ?
On n’oublie pas Réa qui, s’il ne bénéficie pas de soutien publicitaire, fait l’objet de promotion et d’animations produits avec le lancement, cette an­née, de deux nouvelles références en bouteilles plastique Réa Energie, enrichies avec une touche de céréales, pour le goûter et le petit-déjeuner.

Quelle est la tendance du marché en cette période difficile ?
Le marché du jus de fruits est en croissance : entre 1 et 2 % en volu­me et autour de 5 % en valeur. La consommation de ce produit répond à deux tendances de fond lourdes : le plaisir du goût et de la variété, et la préoccupation santé. Un Français consomme en moyenne 24 litres de jus de fruits par an quand l’Allemand en consomme 34 litres. Il y a donc encore un potentiel de développement, notamment sur l’usage au moment du petit-déjeuner et lors des repas. 48 % des jus consommés en France sont de l’orange, mais on voit d’autres fruits se développer ces dernières années, en particulier les fruits rouges, grâce à leurs pouvoirs antioxydants.

Vous avez racheté Ulti en 2008. Avez-vous des projets d’installation au rayon frais ?
On regarde le frais avec intérêt, il ­représente un quart du marché aujourd’hui. Néanmoins, c’est un segment qui a souffert de la crise et la consommation est en baisse de l’ordre de 4 % depuis mi-2008. Maintenant, nous pensons que c’est conjoncturel. Mais c’est un rayon déjà bien occupé et cela n’aurait pas de sens de venir sans une vraie différenciation. Le jour où nous pourrons apporter de la croissance au rayon et attirer des consommateurs, nous irons… Et nous avons presque trouvé !