Voir plus loin

Points de Vente – La franchise est-elle un modèle idéal de développement ?
Marie-Pierre Bonnet-Desplan – Il n’y a pas de modèle idéal. Chaque type de développement bénéficie d’atouts et d’inconvénients. Le tout est d’opé­rer le bon arbitrage. La question est de savoir si l’enseigne va plutôt orienter son réseau vers un développement de type intégré, qui offre une maîtrise totale du réseau, ou indépendant, avec, là encore, un choix entre franchise classique et commis­sion-affiliation. Certains réseaux ont clairement choisi la maîtrise en optant pour l’intégration. Quant aux autres, la plupart accueillent ces trois formes. En général, l’enseigne installe des succursales pour les magasins de premier ordre nécessitant un gros investissement ou stratégiques commercialement. Les points de vente moins importants sont développés en franchise ou commission-affiliation. Il y a véritablement un mélange possible. Il faut cependant prendre en compte un nouveau facteur : internet. Il est beaucoup plus facile pour les réseaux intégrés que pour les réseaux d’indépendants de traiter cette question. Et nous n’en sommes qu’au début…

Entre franchise et modèle intégré, quels sont les avantages et les inconvénients ?
Le critère essentiel est incontestablement la maîtrise. Le coût en est un autre. Dans un réseau intégré, tous les magasins appartiennent à l’enseigne, permettant une maîtrise totale du réseau mais aussi du choix des assortiments et des prix de ven­te. Dans ce modèle, l’enseigne maîtrise les implantations. Elle n’a pas à attendre l’offre ou la décision d’un franchisé potentiel ou l’obtention de son financement pour ouvrir un magasin lorsqu’une opportunité se présente. En outre, elle ne court pas le risque de voir un magasin perfor­mant quitter le réseau. De même, la question des prix de vente publics, si sensible au regard des règles de la concurrence et si importante pour l’image du réseau, ne se pose pas : les prix pratiqués par les magasins sont fixés par l’en­seigne et harmonisés à l’échelle ­nationale. L’inconvénient majeur reste le coût de l’investissement. Chaque ouverture est à la charge de l’enseigne. Elle doit ensuite financer les stocks jusqu’à la vente du produit. De fait, ces coûts peuvent ralentir le déploiement du réseau. C’est la raison pour laquelle les enseignes se sont très tôt tournées vers les indépendants pour développer un réseau.
Côté réseau indépendant, le principal avantage pour l’enseigne est que l’investissement initial est réalisé par les partenaires. L’ensei­gne n’a pas non plus, théoriquement, à supporter le financement des stocks ni à assumer la reprise des invendus. Théoriquement, car jusqu’à la LME, les franchisés avaient large­ment recours au crédit fournisseur, ce qui n’est plus possible aujour­d’hui. Ainsi, la franchise permet un développement plus rapide.
Cela dit, pour l’enseigne, la gestion d’un réseau indépendant est très différente de celle d’un réseau intégré. La tête de réseau doit savoir animer celui-ci, équilibrer les profits et convaincre sans cesse chaque partenaire de rester dans le réseau. Des clauses dans les contrats permettent certes de limiter ces situations ou d’en limiter les effets : clause de non-concurrence, clause de non-affiliation à un réseau concurrent, ou encore clause de préférence en cas de vente. Encore faut-il que le franchisé accepte de les signer. Au­tre inconvénient, le franchiseur n’a pas juridiquement la maîtrise du prix de revente de ses produits.
Enfin, apparaît depuis quelques mois un nouveau problème pour les réseaux en franchise classique, celui du financement des stocks. Désormais, les franchisés ne peuvent plus avoir recours au crédit fournisseur. Tout stock acheté doit être payé à 60 jours maximum ou 45 jours fin de mois, avec des aménagements ponctuels pour certains secteurs d’activité, par exemple le textile. Ainsi, le franchisé reçoit la collection printemps-été en janvier, doit la payer à fin février, alors que les articles ne seront vendus qu’à partir d’avril-mai. Le financement des stocks est donc devenu un vrai souci pour les réseaux franchisés classiques.

Qu’en est-il du contrat de commission-affiliation ?
Justement, la commission-affi­liation peut résoudre ces deux derniers problèmes. A la différence d’un franchisé classique, un commissionnaire-affilié n’est pas propriétaire des stocks. Il ne fait que les vendre pour le compte de l’en­seigne. Il est rémunéré par une ­commission sur les ventes. Comme il n’y a pas vente du stock au franchisé puis revente au consommateur, le franchiseur peut fixer lui-même les prix, mais avec quelques bémols en matière de droit de la concurrence. La commission-affiliation résout donc le problème d’harmonisation des prix dans le ­réseau et celui, créé par la LME, du financement des stocks pour les partenaires. Les stocks ne leur appartenant pas, les commissionnaires-affiliés n’ont pas à supporter leur coût ni celui des invendus, ce qui allège d’autant leur trésorerie, tout en alourdissant, bien sûr, celle des enseignes.
Jusqu’à l’affaire Chattawak, ce système paraissait idyllique pour tous, enseignes comme partenaires. Mais, depuis qu’une affiliée Chattawak d’Annecy, dont le contrat n’avait pas été renouvelé, a obtenu la requalifi­cation de son contrat de commissionnaire en celui d’agent commer­cial (ce qui lui a permis d’obtenir des indemnités de fin de contrat conséquentes), les enseignes craignent des requalifications systématiques. Pour autant, le nombre de contrats ne me paraît pas avoir diminué de façon vertigineuse. Il correspond à une certaine réalité du commerce sous enseigne et reste apprécié malgré le risque de paiement d’indemnité en fin de contrat. Les enseignes doivent l’intégrer et surtout être plus vigilantes dans l’organisation de leurs relations avec les affiliés.

Selon vous, la master-franchise est-elle le modèle le plus adapté pour un développement à l’international ?
Cela dépend du projet et du pays visé. S’il s’agit d’un développement à l’international proche, en Europe, je ne vois pas l’intérêt de faire appel à la master-franchise. Il s’agit de pays dans lesquels la culture, la monnaie, le droit et les usages sont identiques aux nôtres, seule la langue diffère. Ainsi, autant y implanter des points de vente directement ou avec des franchisés locaux, éventuellement en créant une filiale locale. En revanche, lorsque la zone ciblée se trouve au “grand international”, en Arabie saoudite, en Russie ou en Inde par exemple, la master-franchise est un bon levier. C’est en effet sur des marchés lointains physiquement, mais surtout lointains culturellement, que ce modèle trouve tout son intérêt. Le risque de faire appel à un master-franchisé, c’est-à-dire de confier à une seule personne le développement du réseau dans tout le pays, est de voir un jour l’ensemble du marché s’évader avec le master-franchisé. Des so­lutions intermédiaires sont ainsi ­utilisées pour les marchés “intermédiaires”, lointains certes, mais présentant des enjeux, telle l’Améri­que du Nord, avec des formules de joint-venture associant liens commerciaux et liens sociétaires. Là encore, tout est question d’arbitrage.