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25/01/2010 Le hard-discount contre-attaque
Malgré la crise et le coup de pouce de la LME, le hard-discount, auquel on promettait une fabuleuse croissance, perd du terrain. Mis à mal par les hypers sur l’image prix, il est condamné à évoluer pour recruter de nouveaux clients.
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Fin 2008, les experts prédisaient que le hard-discount, alors en pleine croissance, atteindrait les 25 % de part de marché… en 2012 ! Un an plus tard, le constat est différent. Depuis début 2009, le format est à la peine, avec un 3e trimestre particulièrement morose : Ed accuse une baisse de 7 % de ses ventes, Leader Price de 10 %… « La part de marché du circuit a reculé à 13,8 % au 4 octobre 2009, contre 14,3 % à la fin 2008 », constate Annie Girac, conseiller distribution chez Euler Hermes SFAC.
De nombreuses ouvertures Une situation d’autant plus inattendue que le format, favorisé par la LME – qui libéralise les créations de surface jusqu’à 1 000 m2 –, n’a cessé d’ouvrir des magasins : + 6,5 % en 2009. Lidl comptabilise à lui seul 57 créations. « L’extension du réseau a soutenu trois années de suite les deux tiers de la croissance (4,5 % par an) du format, analyse François-Xavier O’Mahony, responsable du conseil en management distribution chez Accenture. Aujourd’hui, certaines zones sont largement couvertes. Par conséquent, le circuit doit chercher de la croissance autrement. Le panier devient désormais un moteur. » C’est pourquoi les hard-discounters essaient d’avoir une offre plus large, pour mieux conquérir le client. Illustration avec Lidl, qui vante les mérites d’un assortiment “crédible” avec des marques nationales. En novembre dernier, les atouts des produits à marques nationales implantés chez Lidl s’étalaient même en pleine page dans un tiers du catalogue de l’enseigne, intitulé “A vos marques”. Du jamais vu ! Cette campagne de communication montre à quel point l’enseigne allemande compte sur les grandes marques pour se relancer. Quitte à s’éloigner de la logique de l’“Every day low price” (EDLP) de ses débuts.
Des magasins relookés Une offre plus large donc, dans des magasins plus grands et relookés. Quelques semaines ont ainsi suffi à Carrefour pour enterrer Ed et lancer Dia. « La décision de faire basculer l’intégralité du parc Ed en Dia a été prise officiellement », confirme Bruno Pertriaux, directeur exécutif chez Ed. L’enseigne Dia remporte en effet un franc succès en Espagne avec 13 % de part de marché. Un contraste saisissant avec Ed, qui a donc encouragé le groupe Carrefour à appliquer les recettes Dia en France. « Physiquement, le magasin devient plus spacieux et plus lisible grâce à du mobilier de présentation adapté », décrit Bruno Pertriaux. Le concurrent Netto a lui aussi dépoussiéré sa formule en 2009. Celle-ci présente un agencement plus moderne avec une dominante noire. Un concept plus grand, plus beau… et moins cher. La baisse de prix est l’autre grand changement apporté par les hard-discounters. « Nous avons baissé nos prix de 3 % dans notre nouveau concept », indique Bruno Pertriaux. Quant à Netto, ses prix ont diminué via la technique des lots virtuels sur 50 % de son offre. « C’est malin, souligne Frank Rosenthal, consultant indépendant, tout en faisant du volume, Netto est capable de proposer des prix plus bas sur les marques nationales. »
Jouer sur l’assortiment Tous ces changements ont le même but : recruter de nouveaux clients. Encore faut-il avoir la taille suffisante pour réaliser de tels aménagements. D’autres réseaux, plus petits, se contentent de jouer sur leur assortiment. Comme Le Mutant, qui possède environ 200 magasins. L’enseigne a décidé d’insister sur la qualité des produits qu’elle commercialise. C’est pourquoi Le Mutant a lancé à la fin de l’année 2009 un nouveau logo, LM. Celui-ci figure désormais en bonne place sur les produits dont le niveau qualitatif est supérieur à la moyenne du marché. Si le packaging change, le prix reste, lui, identique. « Nous voulons avant tout faciliter la vie de nos clients et faire en sorte qu’ils repèrent au premier coup d’œil les produits qui bénéficient du meilleur rapport qualité-prix », précise un porte-parole du groupement. Et leur permettre ainsi “d’aller à l’essentiel”, comme le stipule la promesse de l’enseigne.
A la conquête du centre-ville « Le format évolue de plus en plus vers une formule à mi-chemin entre le hard-discount et la proximité », constate François-Xavier O’Mahony ; à l’instar de ce qui se passe déjà en Allemagne où Lidl, Aldi et Penny Market proposent en magasins un service fleuriste, de la vente à emporter, le développement de photos, etc. Un concept qui s’exprime pleinement en centre-ville, nouvelle terre de conquête du hard-discount. Plus de confort, de choix, de service… Un “tout sous le même toit” en version proxi et encore moins cher. De quoi faire bouger les chaînes d’hypers, qui n’ont pas tardé à se manifester. Comme Auchan avec son hyper discount Priba. Ou Carrefour, qui veut importer en France son grand format brésilien Hypercash. « On en revient au modèle EDLP de Wal-Mart, une enseigne qui domine les autres avec plus de 30 % de part de marché aux Etats-Unis », conclut Annie Girac. Hard-discount contre hypermarchés : la bataille ne fait que commencer !
Christelle Magaud
25 janvier 2010
Pourquoi le format doit riposter
« Les hard-discounters sont bel et bien impactés par la crise, affirme Annie Girac (Euler Hermes SFAC). En effet, leur clientèle type est constituée en majorité de personnes touchées par la baisse de pouvoir d’achat. » Autre raison : ils sont fréquentés par défaut. « En 2008, les Français allaient au moins cher. Quand les GSA ont rivalisé sur le prix, ils ont commencé à se détourner du hard-discount », résume le consultant Frank Rosenthal. D’autant que les grandes surfaces n’y sont pas allées de main morte. Selon Nielsen, les prix des hard-discounters ont augmenté de 1,42 % entre mai 2008 et mai 2009, et ceux des hypers de 0,89 %. Ce qui fait dire à Cédric Ducrocq, pdg de Dia-Mart, que « la part de marché des hard-discounters est résiduelle, au sens où elle dépend de l’espace que leur abandonnent les GSA. Quand celles-ci font leur travail correctement, ils ont du mal à dépasser leur part de marché “naturelle”, qui est autour de 10 % ». D’autant que le modèle hard-discount pêche par sa stratégie de prix, fixée au plan national, alors que les GSA ajustent depuis longtemps leurs tarifs à leur zone de chalandise.
C. M.
25 janvier 2010
Des difficultés en Allemagne aussi
Chaque lundi, le consommateur allemand trouve dans sa boîte aux lettres une petite pochette contenant des prospectus. Parmi eux figurent ceux des hard-discounters, au même titre que ceux des hypers. Normal : en Allemagne, le hard-discount s’est développé après la Seconde Guerre mondiale et a peu de concurrence. D’où ses 44,5 % de part de marché, dont 19 % rien que pour Aldi. « 98 % de la population fréquentent Aldi, Lidl, Netto… », affirme Olivier Thiard, chef du pôle agroalimentaire de la mission économique Ubifrance en Allemagne. Et ce plusieurs fois par semaine ! En effet, le consommateur allemand planifie ses courses dès réception des catalogues. « Il achète 30 % de son panier en promotion chaque semaine », précise-t-il. Le lundi, il va chez l’un pour la promo du jour, le mardi chez l’autre… Les magasins ont donc élargi leurs horaires d’ouverture en conséquence. « Installés en centre-ville, les hard-discounters démarrent dès 7 heures du matin et finissent à 22 heures », décrit-il. Le process est bien rôdé, même si la récente guerre des prix perturbe le jeu. En effet, la crise sévit aussi outre-Rhin et les ventes de la grande distribution ont reculé de 2 % en 2009. Qui plus est, le hard-discount ne peut plus s’étendre. « On compte déjà trois ou quatre Aldi par ville moyenne », observe Olivier Thiard. Ce qui explique pourquoi au moins 12 baisses de prix ont été enregistrées dans ce circuit en 2009. Au 1er trimestre, les promotions offertes par Aldi lui ont coûté la bagatelle de 103 M€. C’est cher payé ! Pour autant, cette stratégie ne devrait pas changer. « Les produits concernés par la baisse sont ceux qui sont achetés en priorité », confirme-t-il. Les clients ont profité de l’aubaine, mais ils n’ont pas consommé plus pour autant. Mécaniquement donc, le CA des hard-discounters a baissé. Pour stimuler leurs ventes, ils misent désormais sur une segmentation plus fine de leurs gammes (bio, santé…), mais aussi sur un label sécurité, QS. Reste à savoir si cette stratégie sera payante…
C. M.
25 janvier 2010
Et si le hard-discount fidélisait ?
La relation client est-elle contraire au format du hard-discount ? « Non, répond Frank Rosenthal, consultant indépendant. Il suffit de prendre l’exemple de Colruyt, qui a réussi à devenir magasin principal en Belgique. » Comment ? Notamment en proposant une carte de fidélité. « Baptisée Extra, celle-ci collecte toutes les réductions en magasin et, arrivé en caisse, le client en bénéficie automatiquement. En plus, sur son ticket figurent le coût économisé et la comparaison de ce que cela lui aurait coûté d’aller dans le magasin d’à côté », explique-t-il. Dia, en Espagne, a également opté, voilà onze ans, pour une carte de fidélité. « 80 % des foyers espagnols sont porteurs de la carte Club Dia », précise Bruno Pertriaux, directeur exécutif chez Ed. Et en France, selon nos informations, Leader Price devrait proposer la sienne l’année prochaine. Preuve que la fidélité a un avenir chez les hard-discounters !
C. M.
25 janvier 2010
Netto réussit sa mutation
Points de Vente – Quels changements physiques avez-vous réalisés dans les nouveaux Netto ? Jean-Pierre Guenec – Traditionnellement, le client entrait dans le magasin par les boissons et finissait par le frais. Nous avons remis le frais à l’entrée. La superficie a aussi largement augmenté, passant de 650 m2 en moyenne à 1 000 m2. Le tout dans un code couleur orange et noir, plus valorisant pour l’enseigne. Surtout, nous avons beaucoup plus théâtralisé le point de vente.
Comment avez-vous construit votre nouvel assortiment ? Nous avons doublé notre nombre de références, passant de 2 000 à 4 000 articles. Nous avons pris le parti de ne pas faire figurer de premiers prix, soit rien qui s’apparente de près ou de loin à Top Budget [la gamme premier prix d’Intermarché – Ndlr]. En revanche, nous avons introduit quelques marques nationales (de 10 à 15 % du total), le reste étant constitué de marques propres. En particulier, nous avons développé, depuis le 1er trimestre 2009, des produits sous la marque Netto. A ce jour, 1 500 références, exclusivement alimentaires, ont été créées. A la fin 2010, elles seront 3 000.
Pratiquez-vous des promotions dans les nouveaux Netto ? Nous utilisons uniquement la mécanique du lot virtuel, avec un slogan adapté : “Plus j’achète, moins c’est cher”. Toutefois, à la différence de nos concurrents, nous systématisons cela sur toutes les catégories de produits que nous proposons. Nos nouveaux Netto sont donc systématiquement moins chers grâce à des lots virtuels sur au moins 50 % de l’offre, et ce en permanence. Pour nous, c’est une manière d’offrir les prix les plus bas sur le modèle de l’“Every day low price”, cher au concept de base du hard-discount, et non de faire de la promotion.
Cette nouvelle formule vous permet-elle de fidéliser votre clientèle ? Par définition, une enseigne de hard-discount fidélise beaucoup moins (environ 20 % seulement de ses clients reviennent) qu’un distributeur traditionnel. C’est l’une des raisons, d’ailleurs, pour lesquelles nous avons introduit des marques nationales. Et c’est aussi pourquoi nous avons systématisé les lots virtuels : les familles nombreuses savent qu’elles sont privilégiées chez nous. Cela leur donne une raison de revenir.
Comment a évolué votre rentabilité avec ce nouveau concept ? Nous réalisons aujourd’hui 10 000 € de chiffres d’affaires au mètre carré (contre 4 500 € initialement). Nous avons doublé notre taux de nourriture, notre fréquentation a été dopée de 60 % et notre panier moyen s’élève aujourd’hui à 40 €, contre 30 € pour l’ancien concept. Ce qui constitue une vraie différence avec nos concurrents car, chez eux, le panier moyen est en baisse.
Les hard-discounters, notamment le tandem Aldi-Lidl, occupent de plus en plus le terrain. Comment vous positionnez-vous par rapport à leur développement ? Le modèle allemand fonctionne quand il s’étend en gagnant des mètres carrés, car il s’agit d’un modèle logistique. Leur développement ne nous pénalise pas, bien au contraire. D’ailleurs, certains Netto sont installés juste en face d’un Lidl et ils se comportent bien.
Quels sont vos objectifs en termes de part de marché ? Nous avons aujourd’hui atteint 0,9 % de part de marché et converti 120 magasins sur un parc de 400. Nous visons d’ici à la fin 2010, date à laquelle nous aurons transformé tout notre parc, 1,5 % de part de marché. Nous programmons aussi une cinquantaine de créations en 2010 et autant en 2011.
Quel est votre potentiel, en nombre de points de vente, sur le territoire ? Il faut savoir qu’à l’origine, le hard-discount disposait d’une attractivité similaire à celle des hypermarchés. Or, aujourd’hui, le circuit se rapproche davantage d’un format de proximité. Du coup, il trouve toute sa légitimité à s’exprimer dans des villes de 10 000 habitants. Ce qui nous ouvre de très belles perspectives.
Propos recueillis par Christelle Magaud
25 janvier 2010
“30 % de croissance des ventes avec Dia”
Points de Vente – Existe-t-il des différences entre la typologie des magasins Dia espagnols et celle des Dia français ? Bruno Pertriaux – En Espagne, l’enseigne compte plus de magasins de proximité, car le pays est composé de nombreuses grandes villes. A l’inverse, en France, nous disposons davantage de magasins d’attraction dits “de parking”, c’est-à-dire en périphérie, correspondant en Espagne aux magasins Dia Maxi. C’est pourquoi nous avons d’abord converti des magasins d’attraction.
Quand les premiers points de vente Dia de proximité verront-ils le jour ? Dans quelques semaines. Nous avons de quoi faire puisque nous comptabilisons actuellement 180 unités, installées principalement à Paris.
Allez-vous convertir l’ensemble du parc de magasins Ed en Dia ? Oui, la décision a été prise au regard des bons résultats des premiers tests. Notre chiffre d’affaires au mètre carré a enregistré des progressions à deux chiffres, dépassant largement les 5 000 €/m2 que les établissements Ed réalisaient jusqu’à maintenant. Un magasin converti enregistre une croissance de 30 % des ventes. C’est pourquoi nous accélérons le rythme de transformation du parc.
Voulez-vous fidéliser ou recruter des nouveaux clients ? Les deux ! Nous sommes déjà l’enseigne la plus fidélisante avec une dépense annuelle des ménages de plus de 296 €. Grâce à la présence des marques nationales, mais aussi par notre imposant rayon fruits et légumes. Nous vendons en effet 300 000 tonnes de fruits et légumes chaque année ! Ils génèrent une récurrence d’achat qui produit automatiquement de la fidélisation. En adaptant notre concept, nous renforçons, d’une part, ses aspects fidélisants par une meilleure mise en valeur. D’autre part, nous apportons de la modernité et des prix bas, dans un souci évident de recrutement.
Abaissez-vous vos coûts au passage ? Depuis toujours, nous massifions nos achats Dia au niveau international pour les produits communs (détergents, papiers, liquides, etc.). La nouveauté, c’est qu’en 2009, nous centralisons au niveau local avec le groupe Carrefour pour les produits spécifiques au marché français. A titre d’exemple, pour le jambon de Bayonne, nous achetons en commun avec les équipes de Carrefour France. Par ailleurs, dans la nouvelle formule, nous installons des demi-palettes en magasins. C’est moins cher et ça rapporte : 30 % des volumes de vente sont désormais réalisés sur les produits présentés de cette manière.
Répercutez-vous cette baisse de coût dans le prix de vente ? Oui, nous avons baissé nos prix de 2 à 3 %. Nous avons aussi lancé un catalogue promotionnel avec prix barrés. Tous les quinze jours, une centaine de produits figurent en promotion.
Propos recueillis par Christelle Magaud
25 janvier 2010
Promo : la stratégie coup de poing
Lidl vend des MDD et non des premiers prix ! Voici ce qui figure dans ses prospectus en réaction aux publicités comparatives de Leclerc. Leader Price, habituellement discret, s’attaque lui aussi à Leclerc. A l’affiche : il insiste sur “qui est le moins cher” (référence on ne peut plus explicite à Leclerc), en mettant en avant son offre économique avec cette formule, “le prix gagnant”. Mis à mal par les offensives premiers prix et marques discount des GSA, les hard-discounters ont ainsi riposté en donnant plus de la voix. « On constate une augmentation du nombre de catalogues chez eux de 2,8 %, passant de 284 à 292 catalogues. Précisément, la moyenne catalogues par mois est de 24,3 en 2009 par rapport à 23,6 en 2008 », détaille Elisabeth Exertier, directrice associée du Site Marketing. Côté technique, c’est la remise immédiate qui sort du lot (au détriment du cagnottage) : son poids est ainsi passé de 7 à 10 % dans le circuit. « On observe aussi une nette augmentation (+ 13,3 %) du nombre de références chez les hard-discounters qui passe ainsi de 15 420 à 17 466 », ajoute Elisabeth Exertier. Voilà donc une stratégie de plus grande visibilité, mais qui s’avère similaire à celle des autres circuits. « Ce n'est pas en calquant sur d'autres la promo (avec moins de moyens et de visibilité) que le circuit retrouvera de la croissance », critique Frank Rosenthal. Mais c’est un fait que les hard-discounters veulent capter plus de trafic et ne plus être des magasins de complément. D’où un plus grand recours à la publicité. Là encore, les budgets sont en hausse. « Entre novembre et janvier 2009, le hard-discount a globalement accru ses dépenses média (hors courrier) de 20 %, confirme Eric Trousset, directeur marketing du pôle investissements publicitaires chez TNS Media intelligence. Avec une nette progression sur le média radio. »
Consommer. D’un acte quotidien, tantôt banal, tantôt nécessaire, parfois jouissif, la crise en a fait un obstacle de plus au pouvoir d’achat des Français. Résultat : ils consomment moins. Selon l’Insee, les dépenses des ménages en biens ont reculé, en moyenne, de 0,5 % en 2011. Du...
L’EDITO
Lidl vend des MDD et non des premiers prix ! Voici ce qui figure dans ses prospectus en réaction aux publicités comparatives de Leclerc. Leader Price, habituellement discret, s’attaque lui aussi à Leclerc. A l’affiche : il insiste sur “qui est le moins cher” (référence on ne peut plus explicite à Leclerc), en mettant en avant son offre économique avec cette formule, “le prix gagnant”. Mis à mal par les offensives premiers prix et marques discount des GSA, les hard-discounters ont ainsi riposté en donnant plus de la voix. « On constate une augmentation du nombre de catalogues chez eux de 2,8 %, passant de 284 à 292 catalogues. Précisément, la moyenne catalogues par mois est de 24,3 en 2009 par rapport à 23,6 en 2008 », détaille Elisabeth Exertier, directrice associée du