Enquêtes

Frappées par la crise, les enseignes de textile sont à la peine. Le marché a en effet diminué de 3,4 % en valeur en 2009, selon l’Institut français de la mode (IFM). Certaines enseignes ont même fini par jeter l’éponge : Be You K a mis la clé sous la porte, Lee Cooper est en dépôt de bilan, Multiples en redressement judiciaire… D’autres encore taillent dans leur réseau : Mexx ferme ainsi deux succursales (Cannes, Evry 2). Certaines, enfin, cèdent leurs points de vente : Newman vend ses 29 magasins au Groupe Zannier, Beaumanoir s’est emparé de Morgan… Surtout, les restructurations vont bon train, à l’image de Pimkie, qui licencie 190 salariés. Bref, la liste est longue de ces enseignes qui sont frappées de plein fouet par la crise.

Un effet de manches
Pourtant, certaines s’en sortent mieux que d’autres. « Ce sont les chaînes de grandes surfaces de périphérie, comme Gemo ou La Halle, qui ont le mieux défendu leurs positions, constate Evelyne Chaballier, directrice études et prospectives à l’IFM. Avec leur concept de grande surface proposant des basiques à bas prix pour la famille, elles ont pris des parts de marché aux hypers, historiquement présents sur ce créneau. » Les chaînes de centre-ville, elles aussi, s’en sont bien sorties, leur part de marché passant de 25,9 % en 2008 à 27 % en 2009. Même s’il s’agit là d’un effet de manches. « Leur bilan positif s’explique en effet uniquement par leurs programmes d’ouverture, souligne-t-elle. C’est typiquement le cas de H&M, qui a installé 21 nouveaux magasins sur le territoire hexagonal en 2009. » Toutes les chaînes ne sont donc pas logées à la même enseigne. C’est même un combat bien différent pour les plus petites d’entre elles, qui ne disposent pas de la force de frappe d’un H&M ! Elles sont ainsi contraintes de s’unir. C’est le choix opéré par Jules, Brice et Bizzbee,  trois enseignes issues du giron Mulliez. Avec environ 570 unités, le nouvel ensemble, baptisé Hap­py Chic, compte mutualiser ses fonctions support (RH, systèmes d’information…) afin de dégager des économies.

Trois griffes vendues ensemble
Plus intégrée encore est la tactique adoptée par les trois marques-enseignes françaises Sandro, Maje et Claudie Pierlot. « Elles lancent un réseau de magasins multimarques, où les trois griffes sont vendues ensemble pour la première fois. On assiste là à un rapprochement physique dans le front-office et plus seulement dans le back-office », souligne Evelyne Chaballier. Idem pour le groupe Beaumanoir. Après avoir couvert les centres-villes de ses bou­tiques multimarques, il a installé en périphérie des magasins multistores regroupant ses trois marques : Cache-Cache, Bonobo et Patrice Bréal. Une stratégie qui porte ses fruits. Cache-Cache a ainsi dégagé un chiffre d’affaires de 450 M€ en 2009, contre 360 M€ en 2008.

Des changements de concept
Toutes ces initiatives ont bien évidemment été accompagnées de changements de concept. « Beaucoup d’enseignes ont modifié leurs magasins en 2009 en poursuivant toutes le même objectif : générer de la croissance tout en diminuant les coûts », confirme Hubert de Malherbe, fondateur de l’agence Malherbe Design, qui a notamment travaillé sur ceux de La Halle et de Daniel Hechter. New Look a suivi cette tendance, comme le détaille son directeur marketing, Nicolas Raynaud : « A l’ori­gine, nous avions adopté des couleurs vives pour attirer le client et illustrer notre côté britannique. Or, aujourd’hui, nous mi­sons sur des tons plus neutres afin de rendre notre modèle plus vite exportable. » Sous-entendu plus uniforme, donc plus industrialisable et moins coû­teux à développer. La crise a également fait réagir New Look sur la mise en avant de certaines catégories. Le Britannique a ainsi affiné sa politique produit pour coller au plus près des besoins de son cœur de cible. Qui n’est pas le même selon les pays. « Nous insistons, par exemple, sur les basics pour une clientèle féminine de 35 ans en Angleterre, car elle nous connaît depuis longtemps et a vieilli avec nous, détaille-t-il. De très mode, ces clientes se sont tournées, avec la maturité, vers des collections plus classiques ! » A l’inverse, en France où l’enseigne est présente depuis seulement quatre ans, elle se concentre sur les étudiantes. « Comme elles sont très fri­andes de promotions, nous leur accordons une réduction de 10 % toute l’année ainsi qu’un programme de fidélité dédié », ajoute-t-il.

Une collection low cost
Travailler le prix reste un passage obligé pour toutes ces enseignes, d’autant que la concurrence est rude sur le sujet. Il suffit pour s’en convaincre de voir la multiplication des sites internet de ventes privées, la profusion d’enseignes de désto­ckage, la prolifération des villages de marques proposant des collections à des prix cassés, etc. Crise du pouvoir d’achat oblige, le client est en effet systématiquement en quête de la bonne affaire. Par conséquent, tout est bon pour le convaincre. Y compris lancer des collections à bas prix, comme Mango avec sa nouvelle marque low cost baptisée Think Up. Avec ses 90 pièces commercialisées à partir de 9 €, cette ligne à petit prix répond à la problématique de pouvoir d’achat des clientes de l’enseigne.
Si Mango est l’exemple extrême, la plupart de ses concurrents ont, eux, tout simplement diminué leurs prix. A l’image de New Look. « Nous avons préféré baisser nos prix de 20 % cet automne pour avoir une architecture de prix davantage en phase avec le marché », déclare ainsi Nicolas Reynaud. Qu’il s’agisse de concept ou de stratégie prix, on remarquera  que ce sont les enseignes étrangères qui se sont le plus fait remarquer en France pendant la sinistrose. Donneraient-elles le “la” ?
« Effectivement, les Desigual, New Yorker, Uniqlo et consorts se révèlent très innovantes et animent le marché », confirme Evelyne Chaballier. Il suffit de se remémorer l’arrivée en fanfare du Japonais à Paris pour s’en convaincre. Son concept : développer des produits basiques à l’infini. « Nous venons de lancer UT, notre collection de tee-shirts, avec plus de 1 000 designs différents », indique Charlotte Bouvier, directrice mar­keting et communication d’Uniqlo. Une variété qui explique le choix d’une politique service importante. « Nous avons recruté pas moins de 200 vendeurs pour notre magasin de l’Opéra à Paris », déclare-t-elle.

Privilégier la qualité des produits
Un concept qui se distingue aussi par sa politique fournisseurs. « Alors que nos concurrents travaillent avec des milliers de fournisseurs, nous entretenons une collaboration étroite avec une centaine d’usines. Nous les accompagnons dans les process qualité avec nos maîtres textiles japonais, qui détiennent chacun une spécificité : l’assem­blage, la toile, les impressions… Ceci afin de privilégier la qualité de nos produits. » Une tactique qui semble lui réussir et qui fait dire à Evelyne Chaballier : « Les acteurs qui sauront jouer le prix juste et les belles collections s’en sortiront car les clients, crise ou non, auront toujours besoin d’être séduits et d’avoir confiance. A l’inverse, ceux qui resteront dans le modèle “acheter pas cher et vendre par le biais de la promo” devraient s’enfoncer un peu plus. » CQFD.