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Les défis du digital

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Compte de résultat : les défis du digital

Entretien avec François-Xavier O’Mahony, responsable de l’activité de conseil en management d’Accenture dans le secteur de la grande distribution

05.10.2014 14:32


L’avènement du digital change la manière dont les enseignes mesurent, gèrent et pilotent leur performance. Comment passer d’un compte de résultat construit sur un modèle traditionnel “en silo”, par format, canal et catégorie de produits, à une vision plus intégrée de la performance, au service du client d’aujourd’hui. Un client digital.

• Pourquoi faut-il repenser le compte de résultat?
François-Xavier O’Mahony.
 Tout simplement parce que nous faisons face à une vraie révolution digitale dans le retail. Il y a 10 ans, les enseignes se différenciaient en fournissant le bon produit, au bon moment, au bon endroit et au bon prix. Ce n’est plus du tout le cas aujourd’hui. Le consommateur est devenu digital. Il détient un nouveau pouvoir. Il fréquente tous les canaux, tous les formats. Il reçoit, chaque jour, énormément de stimuli qui l’incitent à consommer de différentes façons, à utiliser de nombreux services. La bataille des retailers se joue, désormais, sur la capacité à offrir la meilleure accessibilité à leurs clients, la meilleure praticité dans l’acte d’achat. Le premier levier est d’apporter davantage de contenu. À cet égard, le digital permet de rendre l’acte d’achat plus intelligent en informant sur l’utilisation du produit, son usage, en délivrant des avis d’autres consommateurs. Le deuxième levier est d’offrir plus de services comme l’aide à la préparation des courses, la recommandation de produits de substitution, la façon d’optimiser son budget alimentaire… Tout ce qui peut faciliter la vie du consommateur et rendre son achat plus simple, moins chronophage. On peut penser, également, au rôle du vendeur qui ne doit plus être le “monsieur” présent dans le magasin et qui répond éventuellement à une question. Aujourd’hui, il doit être présent avant, pendant et après l’acte d’achat via les réseaux sociaux et bénéficier d’une capacité d’accompagnement des clients dans leur parcours d’achat. Pour cela, il doit, bien évidemment, être équipé de vrais outils d’aide à la vente. La bataille des retailers se joue donc sur le contenu, le service et l’expérience client sans couture entre les différents canaux. C’est cette capacité à proposer un vrai parcours intégré qui fera la différence demain.

• Quels sont les freins à cette trans­formation?
Il faut se rappeler que le digital efface les frontières entre les différents acteurs. En conséquence, le marché du retail est menacé par un certain nombre de nouveaux entrants qui cherchent à s’emparer des dépenses clients. On le voit avec des entreprises comme Heineken ou Nespresso qui essaient au maximum d’avoir un accès direct au consommateur. C’est le cas aussi de Google qui entend capturer l’acte d’achat avec son Google Wallet et devenir le vrai intermédiaire entre le produit et le client. Avec cette tendance, le retailer est relégué à un rôle de simple logisticien. En conséquence, aujourd’hui, le nerf de la guerre, ce n’est plus la part de marché, mais la part de dépense, c’est-à-dire la capacité d’une enseigne à attirer une part plus importante du budget des ménages. Cela demande une réelle adaptation. Malheureusement, pour l’heure, le retail cherche à optimiser son passé, c’est-à-dire, son réseau de magasins, sa logistique, alors qu’il y a une performance du XXIe siècle à adresser. Pour réaliser cette révolution copernicienne, cette consommation digitale, l’un des points clés, c’est de transformer le compte de résultat.

• Quels sont les leviers qui permettront de réaliser cette révolution?
Nous avons identifié 4 grands thèmes : avoir une vision intégrée de la performance par segment de client, passer d’une logique de photographie du passé à une logique plus prédictive, dépenser ou allouer les coûts sur les bons sujets et travailler l’accélération du ROI. Plutôt que d’avoir une vision de la performance économique par canal, par format par catégorie - c’est une organisation très classique ancrée dans l’ADN des enseignes -, on pourrait mettre en place des indicateurs de performance complémentaires par segment de client. Parce que c’est bien le client qui réconcilie la vision de la performance quel que soit le canal et quelle que soit la catégorie. En mesurant, segment de client par segment de client, des indicateurs comme le taux de nourriture, la fréquence d’achat, le panier, le poids promotion, la marge, le taux de fréquentation des différents canaux, le taux d’appétence à des catégories de produits, etc, on pourrait activer de nouveaux leviers de performance. Par exemple, activer ou non des campagnes de marketing ciblées, influencer l’assortiment ou même l’offre en promotion. Les enseignes pourraient s’adresser spécifiquement à des populations comme les jeunes ou les seniors qui font moins partie de leur coeur de cible.

• Les enseignes disposent-elles des informations nécessaires et des bons outils pour les analyser?
Elles disposent de beaucoup de données. Les distributeurs ont accès aux informations des cartes de fidélité, des tickets de caisse, des produits qui ont été vus et achetés sur le web ou sur le mobile. En croisant toutes ces données, on pourrait, en quelque sorte, “triangulariser” le client de façon incroyable. Donc le problème ne se situe au niveau de l’existence des données, mais de la capacité à les traiter. De nombreux outils arrivent sur le marché. Ils permettent de croiser ces informations et d’automatiser un certain nombre de prises de décision, en tout cas, de rendre l’analyse statistique plus simple pour un category manager ou un spécialiste du marketing.

• Les indicateurs de performance actuels suffisent-ils à piloter efficacement la performance?
Clairement non. Il faut passer d’indicateurs du passé à des indicateurs plus prédictifs. Plutôt que de se creuser la tête pour trouver des raisons et expliquer pourquoi le chiffre d’affaires a baissé par rapport à l’année précédente, il faudrait plutôt se demander quels sont les indicateurs qui vont produire le résultat de demain. La construction du chiffre d’affaires n’est plus seulement le résultat du nombre de visites magasin et du panier, mais aussi et de plus en plus du nombre de visites sur le site (online ou mobile), du nombre de recherche opérées sur les moteurs, du taux de contrétisation du click en visite magasin et en achat… autant d’indicateurs d’influence du online sur les achats consommateurs qui sont pour l’instant peu utilisés par les enseignes. Le digital permet de sophistiquer le métier de construction et de transformation du trafic. Les leviers d’action sont beaucoup plus larges, les contacts étendus, la couverture élargie et c’est plus efficace et parfois moins cher. Par exemple, le digital permet de décortiquer le parcours d’achat d’un client, de comprendre pourquoi et quand il a abandonné son parcours - lors du paiement, disponibilité du produit, quantité insuffisante… - puis de travailler sur des axes d’amélioration. C’est d’autant plus intéressant que cette expérience peut, ensuite, être rapprochée des comportements en magasin afin d’ajuster les actions.

• Comment créer de la valeur pour le client digital?
Le problème c’est que ce qui était coûteux auparavant dans la distribution (les systèmes de caisse, les actifs magasins,...) le reste aujourd’hui et que ce n’est plus suffisant pour créer de la valeur. Il y a donc un réel besoin de revoir l’allocation des coûts pour les mettre en phase avec ce qui crée de la valeur pour le client digital d’aujourd’hui. Bien sûr, il ne s’agit pas de tout mettre à plat, mais de donner la juste place à ces dépenses dans la structure de coûts des retailers. Aujourd’hui, ils prennent trop de place. Il faut maintenir l’opérationnel, mais libérer un peu d’espace autour de ce qui fera la différence demain : l’expérience client, l’équipement des vendeurs… Autrement dit, se donner les moyens d’investir en IT. On disait souvent, jusqu’ici, qu’une bonne dépense en IT ne doit pas dépasser plus de 1 % du CA. Cela paraît insuffisant aujourd’hui, parce que l’actif du online, c’est justement l’IT. Les têtes de gondole, les PLV en magasin, ce sont des capacités technologiques sur Internet ou du mobile. D’autant qu’avec l’avènement du digital, l’investissement concerne non seulement le front office mais aussi la supply chain avec la prise en compte de la commande de bout-en-bout, la capacité de gérer et de suivre des livraisons à domicile ou en point relais. Ce qui compte, ce n’est pas uniquement ce que le client commande, mais c’est ce qu’il reçoit au bon moment, au bon endroit, en bon état. Il faut donc allouer les coûts sur les bons sujets porteurs de valeur ajoutée.
Enfin, nous constatons que tout s’accélère. Là où les entreprises se donnaient 18 mois de ROI pour les investissements en magasin, en informatique, en logistique, aujourd’hui, on doit plutôt compter en trimestre. Il existe donc une capacité à réaliser des investissements très rentables rapidement et éviter, ainsi, l’effet tunnel.

• Le marché est-il mature pour mettre en place ces leviers?
Tout cela est un peu nouveau. On ne change pas du jour au lendemain une organisation sur laquelle on s’appuie depuis des années. Mais les lignes bougent dans le bon sens. Par exemple, la plupart des enseignes ont arrêté le débat sur la cannibalisation entre magasin et Internet. Le CA online est de plus en plus intégré à celui du point de vente. En ­revanche, il n’existe toujours pas de vision intégrée par segment de client. Il y a peu d’actions ciblées, différenciées.
Pour mettre en place ces leviers, l’un des points majeurs, c’est la capacité technologique à traiter les données et à les analyser. Ce sont les deux éléments clés pour effectuer cette transformation digitale. Et puis, il s’agit d’être agile dans l’adaptation, autrement dit, d’être capable d’apprendre en marchant, de faire des tests, de modifier, d’améliorer. Un seul outil ne pourra tout résoudre. Enfin, il faut bousculer les cultures fortes du magasin et de l’acheteur. D’un côté faire comprendre que le point de vente est un acteur connecté dans un écosystème, qu’il n’est pas le seul maître à bord. Et faire comprendre à l’acheteur qu’il achète pour un besoin client identifié, et qu’il y a donc une nécessité de construire l’offre non pas en fonction de la marge consentie par le fournisseur, mais dans une réelle logique cohérente orientée client.