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19/10/2009 Modèle coopératif : pourquoi ça marche!
Mutualisation des services, solidarité entre les adhérents, esprit de corps… le commerce associé a des vertus que le commerce intégré ne connaît pas. Quel que soit le secteur, la formule a mieux résisté à la crise. Explications.
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C’est un fait, le modèle coopératif, ou commerce associé, résiste à la crise. Par exemple, sur l’année 2008, alors que le commerce de détail souffrait du marasme ambiant et enregistrait une croissance négative (à -0,3 %), le commerce associé, qui représente près de 26 % du commerce de détail en France, affichait pour sa part une croissance de 4,9 %, contre +5,1 % en 2007. Une stabilité à toute épreuve, donc. Et même sur des marchés dans le rouge, comme l’équipement de la maison, les groupements coopératifs arrivaient à maintenir une croissance de 0,9 %.
Un état d’esprit Comment arriver à un tel niveau de résilience face à l’effondrement des marchés financiers ? Première réponse venant à l’esprit : grâce au principe de mutualisation des achats. Mais cessons de cantonner les coopératives à la seule fonction de centrale d’achat. Le modèle coopératif est avant tout un état d’esprit, une vision différente de l’économie. C’est savoir conjuguer indépendance et association, trouver l’équilibre entre intérêt individuel et collectif. En mutualisant tout ce qui peut l’être, mais en préservant l’indépendance de chacun, c’est-à-dire le pouvoir de décision des adhérents, un groupement coopératif a la capacité de se développer plus vite et de façon plus importante qu’un réseau intégré, grâce à un investissement restreint. Dans un groupe coopératif, la structure centrale qui réunit tous les services (achat, marketing, communication, accompagnement juridique et financier) constitue une société de moyens au service de tous. Mais chaque magasin est financé par chaque chef d’entreprise. De fait, chacun a à cœur d’optimiser son point de vente, étant donné qu’il s’agit de son patrimoine. Autre particularité : la raison sociale de l’entreprise coopérative vise à faire bénéficier non pas un petit groupe d’actionnaires, mais l’ensemble du réseau. « Le modèle succursaliste intégré répond d’abord à l’intérêt de l’actionnaire majoritaire. Alors que le commerce associé ou coopératif répond à une logique collective », explique Serge Papin, président de Système U. Ainsi, les gains sur les achats, par exemple, sont redistribués proportionnellement au taux de référencement de chaque adhérent. Une façon, aussi, de récompenser ceux qui jouent vraiment le jeu et de pénaliser ceux qui auraient tendance à oublier le collectif.
Faire progresser le réseau « Les moyens de la coopérative ne servent pas à distribuer des dividendes, mais à donner les moyens de leur développement aux adhérents. Et s’il est nécessaire d’avoir des fonds propres afin d’assurer la pérennité du modèle, ils servent à nourrir la croissance de l’ensemble, mais certainement pas à nourrir la rentabilité du capital », insiste Guy Leclerc, président de la Fédération du commerce associé (FCA). D’ailleurs ces réserves sont impartageables. Car pratiquer le commerce associé, c’est profiter de l’expérience de chacun et de la force d’un groupement, mais c’est aussi s’engager, en retour, à faire progresser le réseau. S’engager financièrement et humainement. La transmission et l’intégration de nouveaux entrants en sont un bon exemple. Qu’il s’agisse de parrainage individuel, comme chez Leclerc, où un adhérent s’engage à accompagner cinq nouveaux entrants sur toute la durée de son adhésion au groupement, ou de parrainage collectif, comme chez Système U, où les adhérents cotisent à Expan U, la société de portage financier du groupement, chacun est appelé à s’impliquer dans la vie et la croissance du groupement. L’un des atouts du modèle coopératif est donc de rester centré sur son métier et sur son objectif premier : la pérennité de l’entreprise familiale. Loin des jeux hasardeux des marchés financiers, le commerce associé n’a pas déchanté en Bourse quand la crise a éclaté. Si le modèle coopératif est plus vertueux et mieux régulé que le modèle capitaliste, c’est grâce à une gouvernance très différente. Une coop est régie par un système de démocratie participative : un homme, une voix, quel que soit le chiffre d’affaires. Chaque membre est ainsi décideur et acteur du réseau. Les adhérents élisent des administrateurs qui formeront le conseil d’administration. « C’est bien une dynamique collective au service du progrès individuel », souligne Serge Papin.
La voie du compromis réaliste Cela sous-entend qu’il faut savoir convaincre, car l’un des grands principes coopératifs est de convaincre sans contraindre. Pour Alexandra Bouthelier, déléguée générale de la FCA, c’est une force qu’il faut savoir gérer. A chaque changement dans la politique d’assortiment, chaque nouveau concept, les adhérents ne seront convaincus que s’ils en perçoivent l’intérêt pour eux et le réseau. « Chaque prise de décision est plus longue, car il faut aller dans les régions en parler aux points de vente. Mais ce temps de réflexion en commun évite de faire des bêtises et permet d’avoir des entrepreneurs motivés », assure-t-elle. La lenteur du système décisionnel serait-elle le point faible du modèle ? « Il peut sembler lourd, et c’est parfois vrai. Mais convaincre, c’est mener une réflexion favorable à une croissance raisonnée et à une mise en œuvre rapide », explique Eric Holzinger, directeur du groupement de bijouterie-horlogerie Synalia. De son côté, Serge Papin reconnaît qu’il est difficile d’obtenir le consensus dans un groupement : « “Décision” n’est pas toujours synonyme “d’adhésion”. C’est pourquoi il est important d’essayer de trouver la voie du compromis réaliste. C’est ce qui fait la force du groupement. La coopérative est un terreau d’idées. »
Faire remonter les idées Certes, plusieurs têtes valent mieux qu’une. L’enjeu est donc de bien faire remonter les idées. Pour cela, le commerce associé jouit d’un système de gouvernance vertueux, en tandem, avec un permanent et un adhérent. « C’est une combinaison idéale qui réunit expertise et savoir-faire terrain », souligne Alexandra Bouthelier, les décideurs ne sont pas déconnectés. « Il y a convergence d’intérêts, ce qui offre des vertus de stabilité et de régulation, deux points importants en temps de crise », indique Eric Holzinger. Si un groupement possède son propre règlement intérieur et ses nuances, notamment au niveau stratégique, chaque coop se développera toujours dans le respect de la pérennité du modèle et du maintien de la performance. Le modèle s’affirme donc comme une alternative aux dérives financières. « Cette crise fait ressortir tout le sens du modèle coopératif face à un capitalisme débridé. On s’aperçoit qu’il n’y a pas que le modèle capitaliste. La coop a un rôle à jouer, elle doit se concentrer pour se renforcer », conclut Serge Papin.
Camille George
19 octobre 2009
Biocoop, l’esprit de corps avant tout
Poussant le modèle coopératif à son plus haut degré, Biocoop réconcilie agriculteurs, distributeurs et consommateurs. C’est peut-être parce que Biocoop est sur un marché de niche en plein développement que cette coopérative est parvenue à réunir les intérêts a priori divergents du monde agricole, de la distribution et des consommateurs. Ou bien est-ce simplement parce que Biocoop a su garder intacte la notion de solidarité qui était à la base des premiers mouvements coopératifs. Le fait est que Biocoop est à la fois une coopérative de distribution avec un réseau de 314 magasins, mais intègre aussi une section agricole. « Notre volonté est d’ouvrir la coopérative à d’autres filières. L’objectif est que l’ensemble de la filière qui travaille avec nous participe aux décisions », explique Jean-Paul Kerjean, directeur du développement. Au conseil d’administration, on trouve donc, sur un total de dix membres, deux administrateurs agriculteurs et un administrateur élu par une association de consommateurs. « Nous sommes une fédération de commerçants indépendants, d’agriculteurs et de consommateurs basée sur un fonctionnement solidaire, ce qui nous permet de construire ensemble », souligne Jean-Paul Kerjean. Ainsi, le cahier des charges de Biocoop définit une limite maximale de marge pour les magasins. Cela permet à tout le monde de s’y retrouver, producteurs compris. « On essaie d’avoir des prix équitables pour tous. C’est trop facile de se gaver sur le bio quand on est distributeur et qu’il y a si peu d’offre. C’est à nous de réguler un marché pas encore assez concurrentiel pour s’autoréguler. »
Etre ferme sur les valeurs Un esprit solidaire jusqu’au bout, donc. Pas facile à suivre si tout le monde ne joue pas le jeu. « Il y a toujours un peu d’individualisme, donc il faut être assez ferme sur les valeurs de base du groupement et sur les prix, indique Jean-Paul Kerjean. Et la coop, c’est aussi savoir se séparer des associés qui ne poursuivent pas les mêmes objectifs. C’est ce qui s’est passé avec Les Nouveaux Robinson. Nous nous sommes quittés en bons termes, mais nous n’avions pas la même vision du marché ! »
C. G.
19 octobre 2009
Coop de France voit plus loin
Impossible d’aborder le modèle coopératif sans évoquer les coopératives agricoles. Elles représentent en effet près de 40 % de l’agriculture française et ce chiffre monte à 50 % au niveau européen. Au cœur du modèle, elles ont su conserver l’esprit solidaire qui fait la force du mouvement. Pour se concentrer et se renforcer encore, les coops agricoles de toutes les filières sont représentées par Coop de France, une fédération qui accueille en son sein 3 200 entreprises et de nombreuses marques leaders, à l’instar de Paysan Breton, D’aucy, Yoplait, Daddy, Delpeyrat, Nicolas Feuillatte ou encore Soignon. Pour Philippe Mangin, président de Coop de France, le modèle coopératif offre une alternative aux excès du capitalisme. Il répond à trois grandes fonctions : « Coopérer entre agriculteurs sans distinction entre petits et gros afin d’avoir une taille suffisante et ne plus être les mineurs de fond de l’agriculture ; coopérer entre coopératives dans le cadre d’unions sur des métiers pour atteindre la taille nécessaire afin de répondre à certains marchés ; et coopérer avec les citoyens consommateurs afin de leur fournir des garanties comme le fait Agriconfiance, qui assure une qualité, l’origine et un lien avec le territoire. »
Une forte solidarité Ces trois formes de coopération, les coops agricoles les mettent en œuvre chaque jour. Plus encore que dans la distribution, la solidarité inter-coop dans le monde agricole joue à plein. L’alliance en cours d’élaboration entre Sodiaal et Entremont Alliance en est un bel exemple. La coopérative Sodiaal, propriétaire de Candia et de 50 % de Yoplait, est prête à voler au secours d’Entremont Alliance, qui fait face à de grosses difficultés financières (perte nette en 2008 de 36 M€, endettement de 376 M€). Ce rapprochement n’est pas simple et pourrait mettre Sodiaal en danger. Mais qu’importe, pour les adhérents, il est impensable d’abandonner Entremont Alliance. Le tout est de trouver une solution économiquement viable. C’est clair, les coops agricoles ont su développer un modèle fort, tant dans l’esprit que dans la forme.
Réunir tous les mouvements Désormais, l’enjeu est d’aller plus loin, de moderniser et élargir encore le modèle. Philippe Mangin en est convaincu, il faut arriver à réunir tous les mouvements (consommation-distribution-production) afin de mener une réflexion commune et trouver de nouveaux leviers pour améliorer les conditions de chacun. « On peut imaginer de nouveaux circuits, plus courts, et pourquoi pas, ponctuellement, en période de crise ou de surproduction, mettre en place des opérations coup-de-poing avec les distributeurs pour proposer aux consommateurs des produits à prix vraiment réduit. Nous devons sortir de l’opposition vendeur/acheteur et trouver une voie intermédiaire. » L’objectif n’est pas de passer au-dessus des distributeurs et des fournisseurs, mais de repenser la construction de la distribution alimentaire. « En redonnant un peu d’autonomie aux magasins, on pourrait développer des partenariats locaux et éviter le passage en centrale et les coûts de redistribution », explique Philippe Mangin. Son idée est de construire une véritable filière organisée afin que le monde de la production et celui du produit fini ne fassent plus qu’un. Si tout le monde est impliqué, chacun aura une meilleure compréhension des univers des uns et des autres.
Et même si le modèle coopératif ne peut pas s’appliquer et s’adapter à tous les domaines d’activité, peut-être peut-on s’en inspirer et créer un nouvel équilibre économique.
C. G.
19 octobre 2009
Quelle vision à l’international ?
« L’objectif poursuivi n’est pas le même, déclare Guy Leclerc, président de la Fédération du commerce associé (FCA). Un réseau succursaliste a une obligation de croissance vis-à-vis de ses actionnaires. Quand le maillage est terminé en France, il cherche à se développer à l’étranger. Un réseau coopératif n’ira à l’international que si cela représente un intérêt pour le groupement. » Avant d’envisager un développement à l’étranger, un groupe coopératif va donc viser d’abord l’excellence sur son territoire. C’est le cas de Système U. « Aujourd’hui, un déploiement à l’international ne contribuerait pas à renforcer le réseau. Donc, autant éviter de disperser les capitaux, analyse Serge Papin, le président de Système U. Notre objectif est avant tout que chaque point de vente soit leader ou co-leader sur sa localité. » Le groupement préfère ainsi s’en tenir à des échanges avec d’autres groupes coopératifs ou capitalistes comme AMS, la centrale européenne, pour trouver des synergies d’achats. De son côté, Leclerc fait quelques tentatives en Europe, notamment en Pologne, mais là aussi, c’est la synergie achat qui prime. La création de Coopernic a réuni cinq réseaux européens (Coop, Rewe, Conad, Leclerc et Colruyt) autour d’une même centrale.
Divergences d’un pays à l’autre Il en est pourtant qui se développent à l’étranger, en Europe mais aussi au niveau mondial, à l’image d’Intersport, présent dans 37 pays. Mais les développements ne sont pas toujours des coops. D’une part, le modèle n’existe pas dans tous les pays. D’autre part, cela suppose des liens humains étroits qu’il n’est pas toujours aisé de développer à l’étranger. De plus, le modèle diverge d’un pays à l’autre. En France, il est piloté par les adhérents, alors que la plupart des autres coops européennes sont administrées par un groupe de dirigeants. L’esprit et la gouvernance ne sont pas les mêmes et relèvent plus, pour nous Français, de la franchise. C’est le cas de la coop suédoise ICA, en fait dans le giron d’Ahold. Du coup, à l’étranger, les coops s’adaptent. Intersport International regroupe à la fois des coopératives et d’autres structures juridiques. « Il existe différents statuts, des coopératives et des chaînes intégrées adhérentes. Certains pays sont seulement détenteurs d’une licence et ne participent pas au conseil d’administration », explique Laurent Boudet, président d’Intersport France. Ainsi, la France dispose de sa filiale Intersport SA, une coopérative qui regroupe les adhérents français, et de l’entité SA Intersport France, regroupant les achats, le marketing et autres, elle-même filiale de la maison mère, Intersport International. Quant aux prises de décision, chaque pays où une coop est développée a un représentant national présent au conseil d’administration et aux assemblées générales.
Des partenariats internationaux Autre exemple, Bébé 9. Déjà présent au Maroc par le biais d’un partenariat, le groupement veut étendre ce système à d’autres pays. « Pour répondre à la demande des adhérents, nous travaillons à la création d’un package pour développer d’autres partenariats internationaux », indique Jacques Guillon, le directeur général. Le partenaire a accès au réseau comme les autres adhérents, mais par le biais de la société FM+, France Maternité étant la SA coopérative regroupant les 130 adhérents français et FM Services la société de négoce qui gère entrepôts et plateformes. De même, le statut s’apparente plus à une master-franchise. « L’organisation en coopérative implique des liens humains et financiers forts entre la centrale et les magasins. La master-franchise correspond mieux à nos partenaires, qui ne connaissent pas toujours le modèle coop. » Ainsi, FM+ servira de zone d’accueil des partenaires affiliés. De leur côté, les adhérents français profiteront de l’effet volume au niveau des achats. Le développement hors de ses frontières est donc réalisable pour un groupement, mais sous des formes adaptées ou par le biais d’alliances. Toutefois, pour beaucoup, priorité est donnée au national.
C. G.
19 octobre 2009
La formule fait des émules
La coop séduit. La Fédération du commerce associé (FCA) a plus de demandes d’entrepreneurs que de points de vente à transmettre. Et au sein même d’autres réseaux, le modèle coopératif fait des émules. Exemple : Lynx Optique, réseau de franchises racheté par la coopérative La Guilde des Lunetiers. Au départ, la franchise a été maintenue. Mais rapidement, la coopérative s’est aperçue que, malgré de bonnes performances, le réseau ne se développait pas. « Le principal frein était ce fameux contrat de franchise, beaucoup moins souple que le modèle coopératif », explique Franck Deschamps, directeur de Lynx Optique. La coopérative a donc proposé à chaque franchisé de devenir adhérent, ce qui a eu un franc succès. « Aujourd’hui, 92 franchisés sur 100 en métropole sont déjà passés en modèle coop. Et le développement du réseau redémarre. » Il faut dire que la formule est séduisante : suivant les options prises par l’adhérent, le coût de l’enseigne est plus ou moins important et peut mieux s’adapter au tissu économique. De même, alors qu’un franchisé Lynx reversait 7,3 % de son CA (HT) chaque année, un adhérent Lynx verse 5 500 € fixe par an, puis un pourcentage variable de 3,3 à 2,8 % du CA. Plus le CA augmente, plus la cotisation baisse. Cerise sur le gâteau, la coopérative représente 30 % du marché français de l’optique ! Autre rapprochement, autre schéma : la coopérative Synalia, qui regroupe les enseignes de bijouterie et horlogerie Julien d’Orcel, Heure & Montres, Parfait Alibi et La Guilde des Orfèvres, vient de sceller un partenariat stratégique avec Althaïr, développeur des franchises Mégalithes Bijouterie et Mégalithes Montres (29 points de vente, 13 partenaires). « Althaïr va intégrer le modèle coopératif de Synalia, explique Eric Holzinger, directeur de Synalia. Les adhérents Althaïr resteront franchisés gérés par Althaïr, mais seront associés au groupement en tant que partenaires sans enseigne. » Ils bénéficieront ainsi de tous les services de la coop, exception faite du service commercial lié à l’enseigne. Mais surtout, demain, un associé franchisé Mégalithes pourra ouvrir un nouveau point de vente sous une enseigne du groupement. « Cette opération permet de rééquilibrer le marché en phase de consolidation. Ce rapprochement est un succès, nous espérons en faire d’autres à l’avenir », conclut Eric Holzinger.
C. G.
19 octobre 2009
Les principes coopératifs
• La double qualité et le principe d’exclusivisme : l’associé de la coopérative est le seul à pouvoir bénéficier des services de la coopérative.
• Le principe de la porte ouverte : libre adhésion et variabilité du capital. Le capital augmente en cas de nouvelle adhésion et baisse en cas de départ à la suite du remboursement des parts sociales de l’adhérent.
• Le principe de décision démocratique : un homme égale une voix.
• Le principe de rémunération de la coopérative et non du capital : pas de dividendes, mais une rémunération du travail collectif. L’excédant est reversé au prorata des commandes passées en centrale.
• Le principe d’impartageabilité des réserves : une coopérative excédentaire peut reverser l’excédant aux adhérents ou les placer en réserve. Ces actifs sont acquis à la coopérative et demeurent impartageables.
Rédaction Points de vente
19 octobre 2009
Les groupements cités en chiffres
France maternité SA Coop Enseigne : Bébé 9 Nombre de points de vente : 190 Nombre d’adhérents : 130 CA 2008 : 140 M€, prévisions 2009 : 165 M€ ttc
Synalia Enseignes : La Guilde des Orfèvres, Heure & Montres, Julien d’Orcel, Parfait Alibi Nombre de points de vente : 410 Nombre d’adhérents : 250 CA 2008 : 226 M€ ttc
Althaïr Franchises Mégalithes bijouteries et Mégalithes montres Nombre de points de vente : 29 Nombre de parthenaires : 13 CA 2008 : 22 M€ ttc
La Guilde des Lunetiers Enseignes : Krys, Lynx Optique, Vision Plus, Visions Originale, Entendre et Lun’s Nombre de points de vente : 1 539 Nombre d’adhérents : 916 CA 2008 : 863 M€ ttc
Intersport International présent dans 37 pays Enseignes : Intersport France Nombre de points de vente : 557 Nombre d’adhérents :475 CA 2008 : 1,1 Md€ ttc
Système U Enseignes : Hyper U, Super U, Marché U, U Express, Utile Nombre de points de vente : 900 Nombre d’adhérents : 790 CA 2008 : 17,92 Md€ ttc
Les Mousquetaires Enseignes : Intermarché, Bricomarché, Ecomarché, Restaumarché, Netto, Roady, Vêti Nombre de points de vente : 4 086 Nombre d’adhérents : 3 100 CA 2008 : 34,8 Md€ ttc
Mouvement Leclerc Galec groupement d’achats des centres E.Leclerc Enseignes : Centre E.Leclerc hypermarché et 11 concepts spécialisés Nombre de points de vente : 643 centres E.Leclerc Nombre d’adhérents : 513 CA 2008 : 34,7 Md€ ttc
Biocoop Enseignes : Scarabé, Biocoop, Lémo, Queues de cerise… Chaque point de vente a la possibilité d’avoir son nom tant que Biocoop apparaît. Nombre de points de vente : 314 Nombre d’adhérents : 280 sociétaires magasin CA 2008 : 390 M€ ttc
Consommer. D’un acte quotidien, tantôt banal, tantôt nécessaire, parfois jouissif, la crise en a fait un obstacle de plus au pouvoir d’achat des Français. Résultat : ils consomment moins. Selon l’Insee, les dépenses des ménages en biens ont reculé, en moyenne, de 0,5 % en 2011. Du...
L’EDITO
