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08/03/2010 Les logisticiens sur le qui-vive
Globalisation des échanges, délocalisation des approvisionnements et déplacement géographique des centres de production fragilisent la supply chain et multiplient les risques pour les entreprises.
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« La tendance à la complexification de la supply chain se vérifie, notamment depuis la dérégulation sous l’ère Thatcher et Reagan, l’entrée de la Chine dans le concert du marché mondial et, plus généralement, la globalisation. Les risques fournisseurs se multiplient par un effet domino sur ce qu’il faut aujourd’hui appeler les réseaux logistiques », commence Michel Geets, souscripteur dommages-grands comptes et international chez ACE Europe. Autre point : la désindustrialisation de l’Europe, dont les usines se sont déportées en partie vers les pays d’Asie. « Avant 2006, la part de l’emploi en Europe se répartissait ainsi : 60 % dans l’industrie et 40 % dans les services. A partir de 2007, la tendance s’est inversée, précise Mohamed Ben Ouda, senior manager du pôle conseil supply chain au cabinet KLB. En 2008, la Chine est devenue le centre du monde d’un point de vue industriel, mais aussi logistique, puisqu’elle est désormais au cœur des échanges et centrale d’échanges sur les conteneurs. »
Accroissement des risques La multiplication des intervenants et la crise actuelle ont entraîné un accroissement des risques encourus dans la chaîne logistique globale. Conséquence pour les distributeurs et les industriels : la défaillance probable de leurs chaînes logistiques, devenues très difficiles à maîtriser dans ce contexte. « En augmentant la dispersion de la chaîne logistique au niveau géographique, les risques se multiplient. Ils sont liés à la fois à l’intégration géographique, sectorielle et fonctionnelle (les propriétés intrinsèques du produit engendrant des risques au niveau de l’approvisionnement ou de l’innovation) », explique Mohamed Ben Ouda.
Des évolutions à quatre niveaux Pour Mikaël Pichavant, senior manager chez PEA Consulting, la délocalisation a amené des évolutions importantes à différents niveaux de la supply chain. Le premier : une réorganisation nécessaire de l’entreprise en général avec la qualité à sécuriser en raison de sa difficile maîtrise à distance. « Une délocalisation d’une partie des achats s’est déjà effectuée et beaucoup ont installé un service achat ou un agent local sur place » note-t-il. Ce qui a renforcé la gestion des approvisionnements, laquelle a dû s’adapter à ce mode de sourcing. « En changeant de géographie, des problèmes de contrôle qualité surviennent, explique Mohamed Ben Ouda, il faut employer des personnes sur place, mais aussi à la réception des ports pour réaliser, par exemple, les ajustements nécessaires à la bonne présentation des produits. Dans le textile, certaines entreprises effectuent le repassage ou la mise en forme des vêtements. Elles apposent leur valeur ajoutée, ce qui augmente parallèlement le nombre de plateformes logistiques. » Deuxième point : un impact en termes de gestion des stocks. S’il est relativement aisé de pratiquer le flux tendu avec des fournisseurs proches, dès lors qu’il s’agit de grand import, il faut mettre en place de nouvelles méthodes : généralement en augmentant le stock moyen, puisque l’entreprise se voit forcée d’approvisionner en plus grande quantité. Ce qui implique de renforcer le niveau de prévisions, c’est-à-dire de réaliser des planifications plus fines car l’entreprise, en sourçant au loin et en faisant intervenir moult partenaires, perd de sa réactivité à produire et à approvisionner son client. Troisième impact majeur : un renforcement du schéma logistique. « Le coût d’import en bateau n’est pas le plus cher, mais il faut y ajouter le coût logistique entre le port et le client final, qui est au moins aussi élevé », explique Mikaël Pichavant. A l’entreprise de trouver les bons points d’entrée et des optimisations. « La multiplication des schémas potentiels offre plus de choix au distributeur. L’entreprise se retrouve avec davantage de liberté dans son orientation logistique, mais elle doit choisir le bon schéma avec méthodologie et rigueur en cherchant ses réels enjeux », ajoute-il.
L’image de l’entreprise Quatrième effet : l’image de l’entreprise via la non-satisfaction du client. La baisse de qualité, qui s’est vérifiée récemment sur des jouets ou certaines marques de chocolat, impacte les sociétés. En outre, l’aspect environnemental et social est très sensible : il faut compter avec l’empreinte carbone et les effets sociaux. « L’enjeu n’est pas que financier. Certes, les entreprises délocalisent pour réduire leurs coûts, mais il faut aussi prendre en compte le service client ou le time to market par exemple », conclut Mikaël Pichavant. Dans une étude réalisée en 2009 par le cabinet Oliver Wyman, en partenariat avec le magazine CPO Agenda, 54 % des directeurs achats déclarent que les risques d’ordre stratégique (changement des positions concurrentielles, consolidation d’un marché fournisseurs, émergence de nouveaux acteurs…) vont s’accroître. Enfin, près de la moitié redoutent une hausse des risques opérationnels.
Sylvie Druart
08 mars 2010
Mieux prévoir pour éviter les ruptures
Une chaîne d’approvisionnement globale comporte de nombreuses étapes liées entre elles de façon inextricable. De manière schématique, elle se compose du sourcing, du transport, de l’entreposage sur différentes plateformes, de la distribution avant d’arriver au client final. Les risques pouvant intervenir sur cette multitude d’opérations sont nombreux : stratégiques, financiers (comme le taux de change), opérationnels et les aléas (catastrophes naturelles).
Le risque en amont Face à une situation économique difficile, les entreprises mettent la pression sur les achats. Leur priorité vise surtout à réduire les coûts, sans pour autant mettre en danger les fournisseurs et donc leur santé financière. Mais la démarche de cost killing reste encore trop présente. Les exigences de la logistique internationale sont telles que le transport de marchandises ne peut souffrir d’aucun retard. En outre, les entreprises ont dû renforcer leur expertise des douanes pour éviter les blocages. D’autant que de nombreux facteurs (dont le terrorisme) ont poussé les gouvernements à durcir la réglementation sur le passage en douane de certains produits en dressant une liste d’éléments dont la circulation est restreinte (le programme américain C-TPAT et la loi européenne Reach en sont de bons exemples). Côté transports toujours, les risques de vols, d’embouteillages dans les ports et d’événements naturels allongent encore des délais déjà difficiles à maîtriser. En mer, peuvent aussi se produire des incendies, problèmes mécaniques, piratages, sachant que les transporteurs ont tendance à ralentir les bateaux pour économiser du fuel. « Le nouveau métier de logisticien est né de cette évolution. Bien que rattaché à l’activité transport, le régime de responsabilité est beaucoup plus large en cas de dommages qu’en responsabilité contractuelle et les assurances transport ont dû s’y adapter », analyse Carole Chupin, directeur souscription maritime et transport pour la France chez ACE Europe. Enfin, au niveau de l’entreposage, il faut prévoir le risque d’incendie et de vol.
Collaborer pour mieux gérer Tous ces risques peuvent être abordés de différentes manières. Il faut d’abord les identifier. « Les entreprises ne le font pas toujours sur tous les aspects et abordent les choses au jour le jour plutôt qu’à long terme. En ce sens, la vision des assureurs est complémentaire », indique David Snanoudj, directeur souscription dommages aux biens pour la France chez ACE, cabinet qui propose à ses clients d’identifier, quantifier les risques et déterminer les actions à mener. Avec les fournisseurs, « il faut créer des partenariats, travailler en collaboration. Certaines entreprises installent des bureaux sur place pour contrôler la qualité. Avec la montée en compétence des fournisseurs locaux, l’optimisation de leurs flux et la mise en place d’indicateurs, les entreprises peuvent espérer mieux maîtriser leurs flux », explique Mohamed Ben Ouda, chez KLB. Procter & Gamble, pour sa part, a noué des alliances avec des fournisseurs clés afin de développer l’innovation à moindre coût tout en partageant les risques. Hewlett-Packard fait également reposer son programme de gestion des risques sur des partenariats forts avec ses fournisseurs. Parallèlement, pour anticiper les défaillances de leurs fournisseurs, beaucoup ont investi dans des ERP ou des applications de Supplier Relationship Management leur permettant de rationaliser l’ensemble de leur chaîne fournisseurs et d’obtenir un premier niveau de mesure du risque. Les éditeurs spécialistes de la supply chain, tels Sterling Software ou Manhattan Associates, proposent aussi une visibilité complète sur les flux circulant dans les systèmes de l’entreprise et de ses partenaires via des portails d’informations. Ces solutions permettent de détecter rapidement les problèmes d’approvisionnement et d’anticiper l’apparition de difficultés dans sa chaîne logistique.
Des postes de risk managers De son côté, Dun & Bradstreet a développé une plateforme transactionnelle sur laquelle, en entrant le Siren de l’entreprise ou le numéro D-U-N-S pour l’international, on obtient un rapport complet sur son état de santé. Det Norske Veritas propose aussi une gestion des risques fournisseurs, EasyRisk Manager. Infor, quant à lui, commercialise une solution de filtrage sélectif qui identifie les éléments soumis à des réglementations gouvernementales et accélère ainsi le passage des marchandises internationales aux frontières américaines. En développement également dans les importantes sociétés : les postes de risk managers, qui établissent des programmes de gestion stratégique et cartographient les risques afin d’assurer la continuité des activités. Mais seule une entreprise sur deux (54 %) déclare avoir un risk manager dans son organigramme. « L’agilité de la supply chain et la résilience vont dans le bon sens, car elles permettent aux entreprises de mettre en place des modes collaboratifs. D’une façon générale, il est nécessaire de rester ouvert aux événements mineurs, difficiles à détecter a priori, mais pouvant avoir un potentiel d’impact majeur. C’est une culture, les entreprises doivent y être sensibilisées », conclut Michel Geets, chez ACE Europe.
S. D.
08 mars 2010
Danone cartographie les risques majeurs
Danone conduit une politique active de gestion des risques visant à « assurer au mieux la défense de son patrimoine et celui de ses actionnaires et à respecter l’intérêt de ses salariés, des consommateurs et de l’environnement ». Depuis 2002, le groupe a mis en place une politique globale d’identification des risques (avec un outil spécifique nommé Vestalis), au travers d’une cartographie des risques majeurs permettant de hiérarchiser les problématiques en fonction du niveau d’occurrence de ces risques et de leur impact financier. Vestalis a été déployé ou est en cours de déploiement dans 56 sociétés du groupe, lesquelles représentent environ 90 % du chiffre d’affaires net consolidé au 31 décembre 2007. Cette cartographie permet d’identifier les risques et faiblesses de l’ensemble des processus des sociétés couvertes, de les consolider et de les hiérarchiser à l’échelon d’un pays ou d’un pôle, et de définir ainsi des actions préventives ou correctives, lesquelles peuvent être locales ou globales selon les cas. Les risques les plus significatifs sont revus une fois par an avec les directions des pôles et des zones géographiques lors de réunions spécifiques. Une revue d’ensemble est effectuée régulièrement avec la direction du groupe et le comité d’audit. Numico, société néerlandaise spécialiste des laits infantiles et boissons pour bébés, rachetée par Danone en mai 2008, a aussi mis en place une procédure d’identification des risques, appliquée depuis 2006 dans ses filiales. A compter de 2008, la méthodologie de cartographie Vestalis a été progressivement déployée dans les sociétés du périmètre Numico.
S. D.
08 mars 2010
Les risques identifiés
• Risques inhérents à l’activité (marché) liés : à la volatilité des prix et à l’éventuelle pénurie des matières premières ; à la concentration des achats de certains produits et services auprès d’un nombre limité de fournisseurs ; à la concentration de la distribution se traduisant par un nombre plus restreint de clients. • Risques financiers sur : actions ; les actions de la société ; d’autres titres ; assurance et couverture des risques. • Risques conjoncturels liés : à une éventuelle position dominante du groupe sur certains marchés ; à la concurrence ; à la répartition géographique des activités du groupe ; à la conjoncture économique sur les principaux marchés du groupe ; à la saisonnalité et aux conditions climatiques ; risques de marché. • Risques liés à la production et à la chaîne logistique : industriels ; à l’environnement ; dépenses et investissements environnementaux. • Risques internes (propres au groupe) liés : aux systèmes d’information ; de défaillance du contrôle interne ; aux conséquences des restructurations ; à la stratégie de croissance du groupe ; à l’intégration de Numico ; à la notoriété du groupe. • Risques juridiques liés : aux marques et à la propriété intellectuelle ; aux réglementations.
Rédaction Points de vente
08 mars 2010
Les échanges maritimes se multiplient
Le taux de croissance annuel de l’ensemble des tonnages transportés par la mer est passé de 2 % entre 1970 et 1990 à 4 % entre 1990 et 2007. En excluant les produits pétroliers et les pondéreux, qui constituent l’essentiel des matières premières échangées, la croissance annuelle moyenne des échanges mondiaux de marchandises générales a été propulsée de 2,5 % à 6 %, respectivement sur les deux périodes indiquées. Les flux de marchandises conteneurisées ont ainsi connu une progression moyenne de 9,5 % entre 1990 et 2007 en comparaison avec le taux de 6 % indiqué pour l’ensemble des marchandises générales. Le nombre de conteneurs pleins transportés a atteint, quant à lui, 121,5 millions d’unités équivalent vingt pieds (EVP) en 2007, contre seulement 25,7 millions en 1990. (Source Newton Vauréal Consulting).
Sylvie Druard
08 mars 2010
L’ERP comme base de la collaboration
César se présente comme le spécialiste mondial des déguisements et articles de fête. La société fabrique des masques depuis le xixe siècle, mais le groupe en tant que tel (1 500 salariés, une dizaine de sociétés dans le monde réalisant un chiffre d’affaires de 135 M€) n’a été constitué que dans les années 1990, principalement par croissance externe. En raison de la saisonnalité et des spécificités de son marché, le groupe César est soumis à la nécessité de s’adapter aux contextes locaux, en renouvelant 80 % de ses articles tous les deux ans. Avec l’arrivée d’une nouvelle direction en 2002, une dynamique de groupe s’est installée et avec elle, un nouveau système d’information commun, en l’occurrence Sage X3. César a en effet besoin d’un système de codification unique (production, création et vente), d’une visibilité sur stock et d’un système de patronage partagé. En installant l’ERP dans l’ensemble de ses filiales (espagnole, anglaise, américaine et chinoise), César a pu rationaliser la production et la gestion des stocks au niveau du groupe. Les informations sont désormais homogènes et facilement extraites du système. « Sur ce projet multisite, le système d’information centralisé permet de partager les référentiels, les stocks, les approvisionnements et la production en bénéficiant d’une même base articles, explique Sophie Dumas, responsable de l’offre logistique (Sage Geode) au sein de la division MGE de Sage. Il correspond à la problématique de César, qui était de répondre à la demande du client. Plus généralement, l’ERP est un élément de réponse aux phénomènes de délocalisation en raison de sa vue généralisée et de l’homogénéisation des procédures qu’il contient. Dans une deuxième étape réservée aux plus grandes entreprises, instaurer un mode collaboratif limite également les risques sur la chaîne logistique. »
Payer à la caisse. Le record historique est battu. Le prix du panier moyen des ménages n’a jamais été aussi haut : 137,60 € en novembre 2011. Une flambée qui s’élève à 4,4 % sur l’année 2011, soit 1,5 % de plus qu’en 2010 selon...
L’EDITO
Le taux de croissance annuel de l’ensemble des tonnages transportés par la mer est passé de 2 % entre 1970 et 1990 à 4 % entre 1990 et 2007. En excluant les produits pétroliers et les pondéreux, qui constituent l’essentiel des matières premières échangées, la croissance annuelle moyenne des échanges mondiaux de marchandises générales a été propulsée de 2,5 % à 6 %, respectivement sur les deux périodes indiquées. Les flux de marchandises conteneurisées ont ainsi connu une progression moyenne de 9,5 % entre 1990 et 2007 en comparaison avec le taux de 6 % indiqué pour l’ensemble des marchandises générales. Le nombre de conteneurs pleins transportés a atteint, quant à lui, 121,5 millions d’unités équivalent vingt pieds (EVP) en 2007, contre seulement 25,7 millions en 1990. (Source Newton Vauréal Consulting).