Success story

Points de Vente – Pouvez-vous décrire le champ d’action de HighCo ?
Richard Caillat – HighCo est une société spécialisée dans la commu­nication hors média. Nous ne travail­lons que sur la grande distribution et les grandes marques alimentaires (DPH compris). Nous travaillons sur les nouvelles technologies. Au niveau des métiers, nous essayons de proposer l’ensemble des activités liées au hors-média, nous déployons du service pour les grands distri­buteurs et pour les marques vendues en grande distribution. Nous réalisons donc des opérations événementielles, des animations terrain et de cartes de fidélité, etc. Nous allons jusqu’aux applications technologiques comme internet, internet mobile, le paiement sans contact. Une grosse partie de notre activité porte également sur le coupon de réduction.

Comment a évolué la société depuis sa création ?
Au début de HighCo, l’équipe ne comptait que cinq personnes. Nous allions voir les marques avec un ­discours qui n’a pas varié depuis vingt ans : nous voulons relayer leurs opérations sur le terrain, dans le dernier mètre. Nous avons ainsi vocation à suppléer les marques et les distributeurs sur cette dimension opérationnelle et pragmatique. Notre discours était atypique lors­que nous expliquions aux industriels, dans les années 1990, qu’il valait mieux une page de moins dans un plan presse pour privilégier l’ac­tion sur le terrain. Nous montions également des opérations cobrandées entre industriels et distributeurs, ce qui n’était pas évident à l’époque. Notre discours est resté le même au fil des ans. Le cheminement du groupe n’a pas changé par rapport à l’ADN de départ, même si aujourd’hui nous comptons quasiment 900 salariés !

Vous avez créé une PME qui est aujourd’hui cotée en Bourse. Comment avez-vous géré cette transition ?
Nous avons été portés par la vague de la nouvelle économie. Du coup, quand le groupe a été coté en Bourse, en 1996, on nous a poussés à réaliser des acquisitions et à nous développer à l’international. Le groupe s’est envolé et nous avons ainsi réalisé 19 acquisitions entre 1997 et 2001. Cependant, quelques rapprochements ont été difficiles, notamment sur le plan humain. Ensuite, de 2002 à 2006, l’entreprise a eu des diffi­cultés économiques et sur les plans stratégique et géographique. Il a fallu faire des choix, se recentrer sur le core business [cœur de métier]. Nous nous sommes donc retirés des activités de conseil. Il a également fallu réduire les effectifs, faire des choix dans nos investissements. Nous sommes ainsi sortis de la technologie des cartes à puce et nous avons quitté le Royaume-Uni, où nous avions beaucoup investi. La période était ingrate et très difficile.

Comment s’est instaurée la gouvernance d’entreprise entre vous et Frédéric Chevalier, fondateur de HighCo ?
Frédéric a toujours souhaité un management collégial. Donc, en 1991, nous avons créé un directoire. Je suis devenu directeur général du groupe en 1992, puis vice-président en 2000 et coprésident en 2002. En 2006, Frédéric est passé à la présidence du conseil de surveillance et moi à celle du directoire. Cela signifie que, globalement, nous avons piloté l’entreprise en tandem pendant seize ans et que ce tandem fonction­ne toujours aujourd’hui. La crise ne nous a pas séparés et nous avons surmonté les épreuves, mais aussi le succès qui, à mon avis, aurait pu davantage nous séparer.
Depuis l’origine nous nous adaptons à notre croissance, à nos effectifs, à nos marchés, en étant toujours tournés vers l’avenir. Ainsi, l’organisa­tion du groupe a été repensée voilà deux ans en fonction d’un projet, très lié à l’internet mobile, qui aboutira dans trois ans. Nous avons donc réorganisé l’entreprise sur des pôles métiers très inspirés par les nouvelles technologies et nous avons rebrandé toutes les filiales du groupe sous la même marque.

Quel projet inédit devrait voir le jour dans les prochains mois ?
La création de la première chaîne de télévision in-store. Wal-Mart TV aux Etats-Unis est le 5^e réseau en termes d’audience, toutes chaînes de télé confondues. Je suis convaincu qu’il y a de la place en France pour une chaîne de télé totalement différen­te. Il y a en effet encore un mode de consommation télévisuelle à inventer, c’est celui diffusé dans les hypermarchés. Il s’agit d’un projet très coû­teux, sur lequel nous travaillons depuis plus de deux ans et qui devrait voir le jour avant l’été.

Comment voyez-vous l’avenir des hypermarchés à la française ?
Je suis convaincu que les hypermarchés doivent recomposer leur offre car je ne crois pas au modèle de distribution qui vend de tout (assurance, téléphonie, voyage, etc.). Les distributeurs se sont trop diversifiés. Ils doivent aujourd’hui simplifier leur modèle, leur offre et surtout la recentrer. Ils le font petit à petit, plus ou moins vite. Et certains évoluent plus rapidement que d’au­tres. Encore faut-il qu’ils puissent réallouer les surfaces, notamment les galeries commerçantes. Quant aux marques, je doute qu’elles soient nombreuses à retenir les leçons de la crise actuelle. Elles sont souvent mondiales et travaillent plus sur des panels que sur les points de vente où elles sont présentes.