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Points de Vente – Quels sont les points à travailler pour atteindre l’excellence opérationnelle en magasin ?
Régis Day – L’excellence opérationnelle consiste à augmenter la performance du magasin en se servant des mêmes ressources (financières, humaines et techniques). C’est donc un levier majeur pour faire face aux différents challenges dus au contexte actuel. Les distributeurs doivent, en effet, veiller à la fois à la satisfaction de leurs employés dans leur travail, à la maîtrise des coûts de distribution, à la concurrence accrue entre distributeurs, etc. Or, la baisse de la consommation ajoutée aux coûts de distribution maintenus ou en hausse ont amené les distributeurs à réorganiser leurs magasins et revoir leurs concepts. Leur problématique étant d’avoir des magasins plus rentables, l’ex­cellence opérationnelle constitue un levier essentiel dans la recherche de performance. Pour un impact significatif, elle doit s’appuyer et s’équilibrer sur trois axes : les équipes, l’environnement de travail et le management.

Comment améliorer la productivité des équipes ?
Les frais de personnel représentent 50 à 60 % des coûts magasin. Donc, les maîtriser en utilisant mieux les équipes constitue une force de frappe. Mettre en place des bonnes pratiques et une organisation de fonctionnement claire avant, pendant et après ouverture permet d’accompagner chaque collaborateur dans son travail. Les bonnes pratiques permettent de réduire les temps de manipulation (par exemple, en caisse : scanner, ranger ou stocker les articles à deux mains). Il est important de mutualiser les équipes en jouant la polyvalence et ce, même s’il y a des besoins d’expertise, notamment en GSS. Car aujour­d’hui, il ne suffit plus d’avoir un magasin accueillant et bien achalandé, il faut penser “service client”.
Augmenter la performance peut passer par la réallocation de certaines heures de travail. En optimisant la charge des conseillères de vente en fonction du flux client, on peut générer davantage de chiffre d’affaires sur les produits en vente assistée. La gestion du personnel via un calendrier de travail permet d’établir des horaires qui procurent aux responsables terrain davantage de flexibilité pour optimiser leur budget et améliorer le déroulement des opérations. Ces outils de gestion, très utilisés sur la partie caisse, doivent être élargis à toutes les populations du magasin. Organiser le travail des équipes à partir de l’analyse du parcours client permet de créer des points d’interaction avec les équipes au bon moment. De fait, le magasin captera et fidélisera plus facilement ses clients.

Qu’en est-il de l’optimisation de l’envi­ronnement de travail ?
Il faut avant tout un environnement organisé et structuré. Mettre en place les fondamentaux par une approche 5S (sort, set in order, shine, standardize, sustain), soit : trier, ranger, nettoyer, standardiser et pérenniser, permet de délimiter la place et la fonction de chaque chose. Puis, définir des bonnes pratiques pour optimiser la surface de vente (organisation de la ligne de caisse, parcours d’achat). Ensuite, instaurer une gestion organisée des réserves du magasin (calcul du niveau de stock en réserve, signalétique des zones produits, création d’une zone tampon…). Enfin, pérenniser auprès des équipes les changements opérationnels par de la formation et des points de contrôle. L’environ­nement de travail devient un levier pour faire la chasse aux gaspillages (démarque) et à la perte de temps (productivité).

Comment garantir l’application de ces mesures, tant au niveau des équipes que du fonctionnement du magasin ?
Le management est le troisième axe à travailler. Afin de mieux faire passer ces changements opérationnels et pour vérifier leur bonne application, les chefs de rayon doivent avoir des indicateurs adéquats pour un pilotage optimal. L’organisation du magasin se traduit aussi par un référentiel de tâches attribuées aux équipes, chacun ayant des missions spécifiques. C’est un peu le retour sur investissement de la tâche.
Ces indicateurs permettent de fluidifier la bonne marche du magasin. Et, partagées avec les collaborateurs, ces informations vont permettre à chacun de s’approprier les tâches qui lui sont attribuées. Un collaborateur prendra mieux conscience de son rôle : ce qu’il a fait dans la journée a eu cet impact-là sur le résultat du magasin. Pour cela, inutile de mettre en place des audits institutionnels, des débriefings minute suffisent. Cette gestion des hommes permet d’avoir des équipes plus motivées, ce qui est important dans un contexte de compétitivité accrue où la captation de chaque client est bataillée. Tout cela va contribuer à accroître la performance du magasin vis-à-vis des concurrents.

Quel impact ces changements ont-ils sur le fonctionnement en interne ?
Cette façon de travailler va un peu perturber le fonctionnement du magasin suivant sa taille. Mais à l’heure actuelle, tous les distributeurs revoient leur modèle, c’est donc un vrai sujet de réflexion. Toute la difficulté réside dans la mise en place de l’excellence opérationnelle, car il y a un véritable chantier hommes/ magasin. Les équipes ont tendance à percevoir cette démarche comme du simple cost killing, alors qu’il s’agit davantage d’une évolution de l’organisation pour faciliter le travail au quotidien. On ne réduit pas le personnel, on réalloue les heures. Cela permet de conserver les forces vives et d’optimiser le service client. L’objectif n’est pas d’imposer de nouvelles règles mais de faire en sorte que chaque collaborateur soit acteur de ce changement.
De là, on pourra challenger les collaborateurs et faire en sorte que les équipes se comparent les unes et les autres. Et challenger aussi le distributeur, en benchmarkant les pratiques des autres industries afin de trouver de nouvelles sources de progression.

Justement, quel est l’impact concret sur la performance du magasin ?
L’excellence opérationnelle a des impacts à plusieurs niveaux. Elle permet d’impliquer et de motiver les collaborateurs. Cela favorise également la montée en compétence des nouveaux arrivants en améliorant la formation. Le gain de productivité est estimé entre 3 à 6 %. Il peut être réalloué à des opérations auparavant négligées, ou pour lesquelles les ressources étaient insuffisantes. Ce gain sur la productivité permet souvent de réorganiser plus efficacement la gestion du personnel. Par ailleurs, comme il s’agit d’une démarche globale, elle va aussi impacter la satisfaction client (amélioration entre 2 et 5 %), et donc le chiffre d’affaires et la rentabilité du point de vente.

Est-ce une étape incontournable aujourd’hui ?

L’excellence opérationnelle n’est pas un fait nouveau. Elle est bien appliquée sur certains process (réception, mise en rayon, caisse). Mais désormais, il faut l’harmoniser sur l’ensemble des activités magasin. Dans le contexte actuel, l’évolution de l’excellence opérationnelle se traduira par une redéfinition du travail des collaborateurs alignée sur les nouveaux concepts. Cette problématique s’étend désormais à tous les secteurs, à tous les distributeurs et à tous les formats. La grande distribution sait qu’il faut réinventer ses modèles. L’enjeu est de définir le nouveau concept qui permettra de répondre aux objectifs de croissance de la prochaine décennie.