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Des planogrammes pour tous

Pas vu, pas pris. Un produit non visible ne sera pas acheté !

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Merchandising
Des planogrammes pour tous

Se rapprocher de la demande du consommateur en passant d’un planogramme national à des plans locaux adaptés à chaque magasin. Tels sont les nouveaux enjeux du merchandising de gestion et non plus uniquement de séduction. Avec, à la clé, des gains de productivité, des réductions des stocks et des ruptures évitées. Et, en ligne de mire, une nouvelle étape : relier le category management et le merchandising aux réapprovisionnements automatiques des magasins.

Il est né de l’essor des points de vente en libre-service. Là où le produit exposé à la vue des consommateurs doit se vendre lui-même, sans l’assistance d’un vendeur. C’est le merchandising (marchandisage, en français). Loin d’être une science exacte, il réalise la synthèse entre la rigueur des études, des chiffres, le bon sens de l’observation et le savoir-faire commercial.
Pour Keppner, l’un des précurseurs, le merchandising doit répondre à la règle des 5 B : le bon produit (l’assortiment), au bon endroit (organisation, implantation), au bon moment (saisons, modes, stocks), au bon prix (tarification, concurrence, marges) et en bonne quantité (taux de service, ruptures et casse, satisfaction client, approvisionnement…). Des contraintes auxquelles il faut, désormais, ajouter : avec la bonne information (pédagogie, aide au choix, conseils). Autrement dit, le merchandising, c’est l’optimisation de l’espace disponible à la vente.
Pour l’Institut Français du Merchandising (IFM), il s’agit de “l’ensemble des études et techniques d’applications mises en œuvre séparément ou conjointement par les distributeurs et les industriels en vue d’améliorer la rentabilité du rayon et l’écoulement des produits par une adaptation permanente de l’assortiment aux besoins du marché et par la présentation appropriée des marchandises”. Soit, au final, une somme de moyens au service d’un objectif.

Faire converger les attentes de 3 acteurs
Un certain nombre d’événements interagissent entre les trois acteurs de la démarche. Et tout l’enjeu consiste à faire émerger des convergences entre l’enseigne, l’industriel et le consommateur. La notion de prix et de publicité (placement du produit sur un catalogue promotionnel, par exemple) intervient entre le distributeur et le fournisseur.
Pour l’enseigne, il s’agit de susciter l’envie d’acheter des produits en tenant compte des besoins des shoppers, des saisons, de la concurrence, des promotions.
Enfin, les industriels doivent, bien évidemment, veiller à ce que leurs produits répondent aux attentes des consommateurs. Soit, au global, une position particulière du merchandising comme l’un des moyens au service du mix marketing dont la problématique repose sur deux principes : recruter les shoppers à l’extérieur du point de vente en leur donnant envie de venir consommer chez eux via le prospectus, la publicité, la vitrine ; développer la valeur en déclenchant l’achat à l’intérieur du point de vente avec, en support, des moyens comme le merchandising, le prix et l’animation/promotion.
Autrement dit, il ne suffit pas que le consommateur entre dans le point de vente. Il faut, aussi, déclencher l’acte d’achat, faire en sorte que son panier moyen soit le plus élevé possible et qu’il revienne très souvent…
Pour cela, trois axes et six points d’action corrélés à des objectifs doivent être travaillés : la gestion (assortiment, taille linéaire), l’organisation (organiser, localiser) et la séduction (séduire, informer). “Aujourd’hui, la notion de gestion est beaucoup trop sous-estimée. Le merchandising reste encore largement adossé à la séduction, à l’habillage des produits en magasin. Cela ne suffit pas. Il faut travailler, aussi, sur l’optimisation de la supply chain. L’assortiment et la taille du linéaire sont des leviers importants pour optimiser le niveau de stock”, souligne Didier Jumeau, responsable merchandising chez Aldata, l’éditeur de la solution Apollo déployée aussi bien chez des industriels que des distributeurs.

6 points d’action
“La première règle de base est très simple, souligne Didier Jumeau. Pas vu, pas pris. Un produit qui n’est pas visible, accessible, disponible, n’est pas acheté”. Autrement dit, il s’agit, d’abord, de faire acheter avant de chercher l’achat additionnel.

1. Assortiment 
Le produit et donc le bon produit, reste la première clé d’entrée dans le point de vente. L’assortiment doit donc être construit en tenant compte des CSP, du pouvoir d’achat, de la zone de chalandise, de la concurrence, de la taille du magasin, de sa situation géographique (produits régionaux)

2. Localisation 
Le bon endroit répond aux problématiques de visibilité et d’accessibilité du produit qu’il s’agisse d’achats prémédités ou non. Autrement dit, il s’agit de définir le rôle et les besoins de chaque gamme.

3. Taille du linéaire, du matériel 
De la bonne taille dépendent la bonne quantité et la visibilité de chaque produit. Il s’agit donc de trouver le bon dosage entre rendement, visibilité produit, profondeur d’offre et espace disponible. “C’est aujourd’hui tout l’enjeu de la distribution. Chacun défend son pré-carré et estime qu’il a besoin de plus d’espace pour augmenter sa masse de marge. En réalité, ce n’est pas le cas. Il s’agit d’optimiser la taille du linéaire afin de répondre à la demande du consommateur. Quitte à diminuer une des catégories pour en augmenter une autre.“ explique Didier Jumeau.

4. Organisation au sein de la catégorie
Dans quel ordre placer ses produits ? Comment définir son plan de masse ? Tels sont les enjeux de cette action dont l’objectif est de favoriser le déclenchement de l’achat en facilitant la rencontre entre l’offre et le consommateur. Il s’agit, aussi, dans un second temps, de développer l’achat d’impulsion en attirant le consommateur à la découverte de nouveaux produits, en favorisant l’achat plaisir (plans de circulation dans la catégorie).

5. Séduction
Il s’agit de donner envie au consommateur de s’attarder dans le rayon, de passer plus de temps dans la catégorie avec, par exemple, un travail sur la colorimétrie, l’agencement, les matériaux utilisés… bref, su la mise en scène des produits.

6. Information
Elle a pour mission de conseiller, mais aussi de rassurer le consommateur avant l’achat. Elle se substitue, en partie, aux recommandations du vendeur. Elle est, souvent, le dernier coup de pouce au déclenchement de l’achat d’impulsion.

Gérer en lien avec la supply chain
Globalement, pour répondre aux attentes de l’ensemble des acteurs, le merchandising s’appuie, principalement, sur une bonne gestion en lien avec la supply chain. L’objectif est, bien sûr, de parvenir à une rentabilité maximum au point de vente en tenant compte d’un linéaire sous contrainte d’espace. Ainsi, pour que chaque référence retenue dans l’assortiment assure les meilleures performances, il est indispensable de définir la quantité de produits optimum à détenir. “Si les produits sont en nombre insuffisant, je risque la rupture et le manque à gagner. À l’inverse, en cas de surstock, je fais chuter le rendement du linéaire”, souligne Didier Jumeau.
Il est donc indispensable de définir le bon nombre de facings par référence. “Notre système permet de calculer le nombre de facings et de produits qu’il faut mettre en profondeur, ajoute-t-il. Jusqu’à présent, il était d’usage de remplir jusqu’au fond de rayon. Pour augmenter le rendement de leur linéaire, les distributeurs nous ont demandé de les aider à optimiser le nombre d’unités à placer en largeur et profondeur en fonction des références”.
Et cela en tenant compte du colisage de chaque produit (le PCB pour “par combien”), autrement dit du nombre d’unités contenues dans chaque carton livré. “Dans le calcul d’optimisation du facing, nous nous assurons de la disponibilité en linéaire des quantités livrées dans chaque carton”, précise Didier Jumeau.
Un exemple pour mesurer l’importance de cette optimisation : le distributeur reçoit chaque semaine un carton de 10 unités de lessive. Le prix de vente est de 3 €HT pour une marge en valeur unitaire de 0,50 €. Dans le premier cas, celui de la rupture, le distributeur vend 11 paquets de lessive par semaine. Soit un paquet non vendu par magasin et donc une perte de 3 €HT de CA et de 0,50 € de perte de marge en valeur unitaire. Si un tel schéma se reproduit à l’échelle de l’enseigne pour l’ensemble des références et des magasins, la perte totale est abyssale. Dans le second cas, celui du surstock, le distributeur ne vend que 9 paquets de lessive, soit un produit en trop en magasin, un coût de stock immobilisé de 2,50 €HT et une chute de la performance du rayon…

Distributeurs : les causes de la rupture
En hypermarché, le consommateur est confronté, en moyenne, à une rupture totale ou partielle de 8 à 10 % des produits (source panels). Or, au-delà des conséquences immédiates sur la rentabilité du point de vente, ces ruptures ont des répercussions sur le comportement des consommateurs : perte directe en cas d’achat non prémédité ; pas de report ou report dans le temps ou sur un produit de substitution en cas d’achat prémédité. D’après une étude AMR Research d’octobre 2009 sur les investissements prévus par les directeurs informatiques, il semble, pourtant, que les distributeurs européens placent le category management au premier rang de leurs préoccupations (28 % d’entre eux contre 10 % des distributeurs américains). Viennent ensuite l’optimisation des prix (24 % contre 14 %) et l’optimisation du positionnement des produits dans les linéaires (22 % contre 10 %). Sauf qu’il ne faut pas interpréter ces données au premier degré. Loin d’être à la traîne comme semblent l’exprimer les chiffres, les Américains ont, au contraire quelques longueurs d’avance…
Du coup, après avoir mis en place les process aujourd’hui prisés par les distributeurs européens, ils travaillent, désormais sur l’optimisation du niveau de stock (à 20 %) contre seulement 4 % pour les Européens. “C’est terrible, estime Didier Jumeau. Car ils ne peuvent pas relier la notion de category management et de merchandising avec les réapprovisionnements automatiques de façon à faire baisser les niveaux de stock”. Pourtant, les choses commencent à bouger. En témoignent les résultats du déploiement de la solution Apollo chez Delhaize. Le distributeur belge a réussi à baisser ses stocks en point de vente de 16,6 % en moyenne, toutes catégories confondues (il y en a 85), tout en augmentant sa performance et en couplant le système d’optimisation du nombre de facings en magasin à des solutions de réapprovisionnement automatique. “Dorénavant, tous les jours, chaque chef de rayon dispose de la liste des produits qui sont automatiquement commandés et réapprovisionnés. Le système renseigne sur le placement optimum du produit dans le point de vente, y compris lorsqu’il s’agit d’une innovation. Concrètement, nous n’évoluons plus dans un univers empirique : lorsqu’un produit n’est pas présent sur le planogramme édité par Apollo, il ne peut être réapprovisionné sur le point de vente. Nous évoluons, désormais, dans un système où la demand chain prend la main sur la supply chain. Nous nous intéressons, d’abord, à la demande du consommateur. Et ce n’est qu’ensuite que la supply chain prend le relais au service du client final”, résume Didier Jumeau.

Un plan type inadapté
On le sait, chaque magasin est unique. Il fait partie d’un écosystème particulier régi par des modes de consommation régionaux, sa surface, son implantation en zone rurale ou urbaine… Bref, l’assortiment national ne suffit plus. Il faut descendre d’un cran, adapter plus finement l’offre au niveau régional, voire local et ce, d’autant que les produits sont renouvelés plus souvent. “On ne peut donc plus se contenter d’un planogramme type défini de façon centralisée et qui ne répond qu’aux enjeux d’organisation et non de gestion. Il faut intégrer véritablement les sorties de caisse et descendre à un planogramme pour chaque point de vente afin d’augmenter la productivité en magasin, de réduire les stocks et d’éviter les ruptures”, explique Didier Jumeau. Des tests sont en cours de part et d’autre. Certains passent à des plans régionalisés sur certaines catégories et s’interrogent sur la pertinence de continuer à produire des plans types nationaux à terme. Mais la discrétion reste de rigueur.

Une telle démarche répondrait, en effet, aux attentes des distributeurs sur :
• la régionalisation des plans, afin de prendre en compte les habitudes de consommation locale ;
• le lien entre plans et supply chain. Par exemple, les manutentionnaires en entrepôt peuvent préparer les palettes en positionnant les produits en fonction de la manière dont ils sont gerbés en magasin avec, à la clé, d’importants gains de productivité pour réimplanter dans le point de vente. Le préparateur s’appuie, pour cela, sur une feuille de route éditée sur la base du planogramme de chaque magasin ;
• l’optimisation de l’espace de vente en travaillant régulièrement, pour chaque magasin, à l’allocation pour chaque catégorie afin de rechercher, en permanence, l’optimisation la plus forte possible au m2 ;
• le respect des règles de merchandising. Autrement dit, avoir la garantie que la stratégie d’implantation de l’enseigne soit bien respectée dans chaque magasin ;
• l’augmentation de la productivité en magasin ;
• la réduction des stocks et des ruptures.

“Les jours de stock sont vraiment trop pénalisants pour les distributeurs. Il faut donc passer par à un merchandising de gestion. Cela ne suffit plus de faire de jolis habillages avec des signalétiques. Il faut travailler sur les fondamentaux et se rapprocher de la demande du consommateur en passant d’un planogramme national à des plans locaux, souligne Didier Jumeau. La route est encore longue”.

Planogramme : L’arme des industriels
Pour eux aussi, clairement, le magasin est unique. Du coup, les industriels demandent à leurs commerciaux d’adapter à la main les planogrammes afin qu’ils répondent aux attentes de chaque magasin. “C’est de la microchirurgie”, estime Didier Jumeau. Ce qui prend de 2 à 4 heures par plan, soit une activité chronophage qui ne permet de couvrir les réseaux que très partiellement. “Si les approches merchandising évoluent vers plus de gestion sur les jours de stock, les ruptures, la régionalisation, la saisonnalité des assortiments ou le data sharing, nous constatons, néanmoins, que les solutions et les méthodes restent relativement classiques”, ajoute-t-il. Dans la ligne de mire : l’absence de lien avec le CRM et, surtout, le manque de bilan au niveau du siège des actions menées, au coup par coup, en magasin.
Globalement, les industriels doivent, aujourd’hui, gagner en productivité sur le terrain. Ils souhaitent que le cadre des collaborations avec les distributeurs soit mieux respecté et, surtout, que leurs propositions soient appréciées de façon plus réactive. Autrement dit, le commercial souhaite que le siège lui dicte exactement le plan qu’il doit vendre à chaque magasin.
Pour cela, il faudra simplifier la gestion des données, c’est-à-dire d’être capable de collecter les performances de vente à l’EAN puis de les analyser et de les faire remonter au siège afin que le chef de secteur puisse, ensuite, les exploiter dans un esprit collaboratif au point de vente.

Et dans la réalité  ?
Si tout le monde semble d’accord pour affiner le niveau de granularité, la démultiplication des planogrammes reste, pour l’heure, l’apanage des distributeurs anglo-saxons avec, en tête, les Tesco et Walmart. Seul Européen : le groupe belge Delhaize. Et il n’y a aucun Français.
Au-delà de la mine de gains de productivité, beaucoup y réfléchissent cependant, notamment en regard des industriels qui, eux, ont une légère longueur d’avance. Rapports de force obligent.
La capacité de produire automatiquement et rapidement des planogrammes adaptés à chaque magasin fait bouger les lignes. Les industriels s’équipent de technologies modernes afin de fournir aux distributeurs, de façon réactive, des plans susceptibles de les influencer. Et Il y a fort à parier que du côté des enseignes on leur emboîte le pas, histoire de garder la main. Si aucun d’entre eux n’a encore franchi le cap, de nombreux tests ont lieu dans diverses enseignes, qu’il s’agisse d’intégrer ou d’indépendants. Certaines ont, d’ailleurs, été convaincues par leur fournisseur d’adhérer à la démarche. Le début d’une vraie histoire inscrite dans un esprit collaboratif profitable à tous ?

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