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Digital : Les impacts sur la supply chain © macrovector - Fotolia.com

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Digital : Les impacts sur la supply chain
Le point avec Nicolas Bouvet, directeur exécutif en charge de l’activité supply chain pour la distribution et les biens de consommation, Accenture

Pilotage intégré de la supply chain, rationalisation des réseaux logistiques, amélioration des prévisions en tenant compte de tous les signaux de vente. Autant de transformations nécessaires que les distributeurs doivent mettre en oeuvre pour répondre aux nouvelles contraintes du marché et aux nouvelles exigences des consommateurs . 

• La supply chain du futur doit répondre à de nouvelles contraintes et exigences. Quelles sont-elles?
Nicolas Bouvet.
 Globalement, les marchés de la distribution sont de plus en plus complexes dans un contexte de faible croissance des canaux de vente traditionnels, d’une progression du e-commerce et d’une très forte concurrence entre les enseignes. De leur côté, les consommateurs évoluent. Ils sont de plus en plus âgés, les foyers sont de plus en plus petits et s’urbanisent. Avec l’avènement du digital, les clients veulent plus de contrôle et plus de choix, ils souhaitent accéder à des informations et des outils en libre-service, ils veulent bénéficier d’un parcours d’achat adapté à leur profil et échanger leurs avis et expériences, notamment, via les réseaux sociaux. Tout ceci impacte forcément la supply chain qui, elle, vise à garantir un niveau de service optimal, à maîtriser les coûts et les immobilisations financières comme les stocks. Les acteurs de la distribution doivent donc engager de nécessaires transformations. D’abord autour d’un pilotage intégré de la supply chain pour, par exemple, avoir une visibilité des stocks sur les différents canaux ou rapprocher l’offre et la demande au travers de process S&OP (sales & operations planning). Les distributeurs doivent, également, s’atteler à un travail sur les prévisions et les approvisionnements en utilisant tous les signaux de vente. Enfin, il s’agit d’optimiser les réseaux logistiques aux différents canaux et de garantir un niveau de synergie. 

• Quels sont les changements de comportement des consommateurs qui vont impacter la supply chain?
La première exigence du consommateur est d’avoir plus de contrôle et plus de choix. Cela veut dire qu’il souhaite avoir la possibilité de choisir le canal d’achat et les options de livraison qui lui conviennent. Il veut /pouvoir naviguer en alternance et en interconnexion entre ces différents canaux, en commençant par le magasin ou le web, être livré chez lui ou en point relais, etc. Il s’attend à trouver un assortiment très large de produits quel que soit le canal et utiliser une méthode de paiement alternative où qu’il soit, comme les cartes cadeaux, Paypal ou les applications mobiles. Une récente étude d’Accenture sur l’omnicanalité a montré que 46% des consommateurs choisissent d’utiliser le mobile pour sa facilité.
Le consommateur exige, d’ailleurs, de pouvoir accéder facilement aux informations des produits afin de pouvoir prendre des décisions quand il le souhaite. Cela se traduit par les guichets interactifs et kiosques en libre-service pour la vente assistée et le choix des produits en magasin, tout comme sur les applications mobiles et web. Le consommateur souhaite, également, être reconnu où qu’il soit. Pour adapter le parcours au profil du client, il faut un suivi des interactions avec lui et des transactions sur l’ensemble des canaux. L’idée est d’identifier le consommateur afin de lui proposer quelque chose de spécifique, de personnalisé, d’adapté. Les données clients existantes doivent, ainsi, être mises au service pour optimiser l’expérience et l’offre sur l’ensemble des canaux. À cet égard, notre étude a montré que 61 % des consommateurs espèrent retrouver une cohérence des assortiments, des prix et des services entre les différents canaux. Enfin, les consommateurs entendent utiliser les réseaux sociaux pour proposer et conseiller des produits afin d’améliorer la prise de décision. Tous ces éléments doivent être intégrés dans la compréhension des consommateurs et des nécessaires transformations de la supply chain pour répondre à leurs exigences.

• Parmi les transformations nécessaires, vous évoquiez une vision intégrée de la supply chain avec une composante système et organisationnelle relativement forte…
Les distributeurs doivent pouvoir répondre aux attentes des différents clients dans une approche multicanale. Par exemple, ils doivent être capables de leur transmettre des informations très simples comme la disponibilité “fraîche” des produits sur les différents canaux. Cela exige d’acquérir une vision intégrée entre les différents canaux, puis intégrée dans la supply chain. Non seulement au niveau des magasins, mais aussi des stocks en amont. Au-delà de cette visibilité sur les stocks, les distributeurs doivent être capables d’aiguiller les flux aux bons endroits selon les besoins. Cette capacité intégrée permet de trouver le point d’équilibre entre tous les acteurs. À ce titre, beaucoup d’enseignes mettent en place des process S&OP d’équilibrage entre les contraintes logistiques entrepôt / magasin et la demande des consommateurs afin de garantir les disponibilités des produits à la vente. Exemple : pour que les produits puissent être disponibles pour les clients aux périodes de pointe, il a fallu que la capacité de réception du magasin, la surface de stockage en entrepôt soient suffisantes.

• Comment les réseaux logistiques doivent-ils être transformés?
Les stratégies sont différentes selon le degré de maturité des différents canaux de vente, selon la capacité à automatiser certaines préparations. Par exemple, les acteurs pour qui le commerce électronique pèse, déjà, de façon importante dans leur activité peuvent chercher à optimiser leur réseau logistique sur la partie e-commerce de façon quasi autonome sur un certain nombre de produits. À l’inverse, les acteurs pour qui l’activité e-commerce est encore réduite seront beaucoup plus attachés à l’optimisation des canaux traditionnels. Globalement, la stratégie logistique va évoluer en fonction du poids du e-commerce dans le chiffre d’affaires total de l’enseigne. Les analyses sur les typologies de produits, leur rotation, … et donc la capacité à automatiser sont également réalisées.
Ce que l’on constate, en revanche, c’est l’évolution de la forme du réseau logistique. Il est de plus en plus capillaire et protéiforme. Dans la mesure où de plus en plus de consommateurs sont implantés en milieu urbain et ont des exigences de réduction des temps de trajet, l’enseigne a besoin d’un nombre accru de points de distribution. C’est ainsi que les réseaux logistiques ont tendance à se capillariser.

• Voit-on l’émergence d’un écosystème étendu en amont comme en aval?
Oui. Le corollaire de la capillarité, c’est que le distributeur n’a pas forcément besoin de posséder des points de livraison en propre. Il peut s’appuyer sur d’autres acteurs. C’est une supply chain ouverte sur l’extérieur. Dans le même esprit, on retrouve cette recherche d’optimisation sur l’ensemble de la chaîne, y compris en amont. Certaines livraisons peuvent être effectuées directement depuis le fournisseur. 

• Quels sont les leviers d’action sur les prévisions et l’approvisionnement?
Clairement, les données sont de plus en plus nombreuses et qualifiées. On connaît, désormais, précisément, les comportements des différents profils de consommateurs. Et les outils existent pour gérer et analyser d’importants volumes de données. En conséquence, cela permet d’être beaucoup plus réactif. Ces capacités techniques offrent la possibilité d’utiliser les premiers signaux de vente pour adapter et affiner les prévisions, puis l’approvisionnement. Au-delà des prévisions classiques, l’on va pouvoir ajouter tous les éléments autour du cycle de vie du produit comme la promotion, les nouveautés, etc. Cette capacité prévisionnelle doit être industrialisée afin d’optimiser la disponibilité en produits, réduire les coûts d’écoulement, de planifier les moyens pour lisser la charge et, ainsi, de réduire les coûts logistiques afférents.

• On parle beaucoup d’OMS (Order Mana­gement System) et d’APS (Advance Planning & Scheduling) pour atteindre cette optimisation idéale…
Il n’y a pas vraiment de solution miracle. Pour les distributeurs qui doivent pouvoir optimiser plusieurs livraisons dans une même commande, avoir un unique stock physique qui alimente plusieurs canaux, gérer des problématiques de taxes / facturations complexes, il semble difficile de se passer d’une couche OMS. En revanche, pour d’autres, la priorité est davantage d’avoir une vision des stocks amont/aval, des commandes, de la planification. Dans ce cas, l’APS est approprié. Cela dit, on voit de plus en plus d’acteurs utiliser les deux outils en même temps, surtout dans le cadre de transformations importantes. À terme, la cible est certainement d’avoir cette vision cross canal et intégrée amont/aval.


• Quelles sont les perspectives d’évolution sur ce chantier de transformations?
Le digital est désormais une clé d’entrée incontournable pour les consommateurs. Aucune enseigne ne peut en faire l’économie. Bien évidemment, les degrés de maturité sont différents selon les secteurs du retail. En alimentaire, le digital, même en prenant en compte le drive, est beaucoup plus réduit que sur les produits à forte valeur faciale comme l’électronique grand public, par exemple. Néanmoins, c’est une tendance de fond et chacun est conscient de la nécessité de mettre en oeuvre ces nouvelles capacités. Il reste, toutefois, encore beaucoup de chemin à parcourir. 80% des transformations sont devant nous.

Propos recueillis par Catherine Batteux

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