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Thomas Wolf

"Nous avons adopté un management plus participatif, qui repose sur la culture du résultat, et initié un système dans lequel les salariés sont encouragés à avoir des initiatives et des idées."

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Thomas Wolf modernise la Sogec

Ancien pdg de Catalina, il est désormais le maître d’oeuvre d’une véritable révolution culturelle dans le groupe Sogec, dont il est devenu président du directoire.

Points de Vente - Pourquoi avoir quitt Catalina pour le groupe Sogec

Thomas Wolf - J'ai t approch par le fonds d'investissement ING Parcom, qui m'a demand d'tudier un projet de reprise en LBO pour Sogec. J'avoue qu'au dpart ce projet tait trs improbable mes yeux, car Sogec tait presque l'opposition absolue Catalina en termes d'entreprise. En effet, Sogec tait une socit trs industrielle, alors que Catalina est une socit de services; Sogec tait une entreprise ancienne et Catalina une start-up; Sogec tait franco-franaise et Catalina une socit amricaine trs internationale! Donc, il y avait peu de points communs entre les deux.

Quelles ont t vos motivations pour franchir le pas

La dmarche entrepreneuriale a t une motivation trs forte. Cre au dbut des annes 1970, Sogec a introduit en France les bons de rduction. Elle en a assur l'essor en tant en situation de monopole pendant des dcennies. Elle a donc dvelopp un savoir-faire industriel et des fondamentaux trs solides. Elle a bti une notorit impressionnante dans les mtiers de la grande consommation. Ds la fin des annes 1990, elle s'est lance dans la gestion de bases de donnes et dans le datamarketing, mais de faon cloisonne, avec une culture et une organisation trs industrielles. Sogec tait donc dans un cycle de vie o l'entreprise avait besoin de changer et de se rinventer. Un vrai challenge pour moi, avec une prise de risque!

Qu'avez-vous chang en prenant les rnes de Sogec

Tout l'enjeu pour moi depuis 2005 a t de faire voluer la socit sur le plan culturel, de la faire passer d'une culture industrielle une organisation oriente, centre sur le client, donc d'en faire une vraie socit de services. Ma deuxime priorit a t d'intgrer totalement la socit autour de ses trois ples d'expertise que sont l'hbergement des bases de donnes marketing, le traitement de l'adresse et la gestion de campagnes, c'est--dire tous les mtiers de datamanagement sur lesquels Sogec a une notorit plus faible, alors que, paradoxalement, elle en est l'un des acteurs majeurs. Par ailleurs, Sogec est leader sur le march franais en matire de gestion des offres promotionnelles, qu'elles soient traditionnelles ou on line, un secteur en plein dveloppement. Ma troisime priorit a t d'initier au sein de l'entreprise une dynamique de progrs et d'innovations, tant sur le plan technologique que marketing. Nous avons donc beaucoup capitalis sur notre savoir-faire en matire de bases de donnes et technologies de l'information, nous avons dvelopp des sites internet qui permettent de crer des boutiques en ligne, de la billetterie dmatrialise et des offres de remboursement diffr. Ma dernire priorit a t de btir une organisation qui permette d'exprimer notre logique marketing, laquelle couvre l'ensemble de la chaîne de valeur de la relation client, telle que nous la concevons.

Quelle est justement votre conception de la relation client

Tout d'abord, il faut avoir en amont la connaissance des consommateurs et de leur comportement (datamanagement). Une fois que l'on a pu segmenter les typologies de consommateurs, on dfinit un plan d'actions qui se dcline au niveau promotionnel. Sogec assure ainsi la conception et la ralisation de ces promotions. Elles passent par l'envoi de primes, cadeaux, dotations en tout genre qu'il faut pouvoir stocker, enregistrer, etc. Sogec dispose donc d'une logistique qui permet de couvrir l'ensemble de ces chaînes jusqu'aux entrepts. Nous sommes la seule socit grer cet ensemble de manire intgre, ce qui nous confre un avantage concurrentiel trs net. Ainsi, nos clients ont un interlocuteur unique qui prend en charge l'ensemble de leurs besoins.

Comment avez-vous communiqu ces changements au personnel

L'une des bonnes surprises que j'ai eues en arrivant ici a t de trouver un personnel dsireux de changement, car il en avait peru la ncessit, voire l'urgence. Reste qu'tre l'coute des clients et faire en sorte que la totalit des salaris du groupe le soient a t un vrai changement culturel pour l'entreprise.

Avez-vous chang les quipes

J'ai essay de capitaliser sur les atouts de l'entreprise et donc sur les savoir-faire existants et les quipes en place, que je n'ai pas changes. En revanche, nous avons enrichi les quipes de comptences nouvelles. Nous avons notamment recrut du personnel commercial, car l'entreprise tait sous-dimensionne sur ce plan-l, mais aussi des comptences technologiques, notamment sur les nouveaux mdias, parce que nous avons souhait apporter l'entreprise une orientation trs nette sur l'innovation, laquelle passe, dans nos mtiers, par le web, la tlphonie mobile et la marise du multicanal. Au global, nous avons donc recrut trente quarante personnes et beaucoup investi sur le plan technologique. C'tait la condition indispensable pour btir l'entreprise pour les cinq dix prochaines annes.

Avez-vous beaucoup fait voluer le management de l'entreprise

A ce niveau, il y a eu une rvolution! Nous avons adopt un management plus participatif, qui repose sur la culture du rsultat. Nous avons initi un systme dans lequel les salaris sont encourags avoir des initiatives et des ides. Ils sont tous associs au dveloppement de l'entreprise.

Propos recueillis par Emmanuelle Evina

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