C’est sous une certaine tension que s’est tenue le 18 juin l’Assemblée Générale des actionnaires de Carrefour. Le contexte est pesant : un résultat net de 371 M€, en repli de 14 %, un cours d’action qui n’en finit plus de baisser et une indemnité de non-concurrence de 1,5 M€ versée à l’ancien pdg, Lars Olofsson. Dans cette ambiance, difficile pour Georges Plassat de prendre la parole. Le nouveau patron a donc choisi de trancher avec l’ancienne stratégie. Exit la centralisation, et vive la localisation?! “Personne n’a compris, et je parle des dirigeants, que Carrefour est un groupe d’une centralisation complètement inadaptée à son métier. En renforçant la centralisation, en parlant de convergence, il s’est coupé progressivement des relations locales”, estime Georges Plassat.

Fin de la convergence
Retour aux fondamentaux, donc, pour le distributeur, qui joue désormais la carte de la proximité et remet le magasin à l’honneur. “Il nous faut une organisation plus rustique et plus locale” affirme ce dernier. En laissant, par exemple, aux directeurs de magasins, la possibilité d’acheter des produits locaux, à l’image de Leclerc, Intermarché ou Système U. Finie, aussi la convergence des enseignes, amorcée en 2008 et poursuivie par Lars Olofsson, qui avait transformé les supermarchés Champion, Shopi, Marché Plus en Carrefour Market, City ou Express : l’heure est à la diversification des bannières et à la décentralisation. Un axe stratégique appliqué tant sur le plan opérationnel que capitalistique : “Nous ne pourrons pas rester à 100 % du capital”, a admis le nouveau dirigeant. Qualifiant le groupe de “canard sans tête”, il a évoqué, devant l’Assemblée Générale, la possibilité d’un désengagement en Turquie et en Indonésie, à l’image de celui qui en train de s’effectuer en Grèce. Quant à la gestion interne du groupe, le successeur de Lars Olofsson n’hésite pas à la remettre en cause : “Nous avons quelques dérives à régler, comme la rotation excessive des dirigeants. Au cours des dernières années, les patrons de pays sont restés deux ans maximum”, pour mieux se pencher sur l’avenir.

Plan de désendettement
Un futur qui s’étale sur trois années, avec pour objectif le désendettement du groupe, l’optimisation de la marge et la séparation de la gestion des différents formats (magasins de proximité, supermarchés et hypermarchés). Bref : les prochaines années s’annoncent austères en matière de dépenses. À ce titre, les frais alloués à la communication (500 M€ pour le marché français) devraient être revus très largement à la baisse. Des coupes drastiques que Georges Plassat préfère annoncer avec humour : “Quel est l’intérêt d’expliquer à une personne chauve qu’elle peut se sécher les cheveux avec un séchoir à 9,30 €? Mettons cet argent superficiellement utilisé au profit de nos magasins et nos collaborateurs”, lance-t-il sous les applaudissements des actionnaires et des salariés-actionnaires. Le programme de fidélité, très coûteux, est lui aussi en pleine refonte. La suppression prochaine des chèques fidélité, dont la gestion est estimée trop onéreuse, est déjà actée.
Sur le plan social, le groupe a tenu à affirmer qu’aucun plan n’était prévu pour les magasins. En revanche, Georges Plassat l’affirme : “Tout le monde sait que le groupe est trop lourd en amont de ses magasins. Avec les syndicats, mettons les choses sur la table, à travers une sorte de forum, pour trouver les bonnes solutions”. Une manière d’annoncer des réductions d’effectifs tout en jouant le jeu de la concertation, en attendant de dévoiler, officiellement, sa stratégie de relance, probablement d’ici la fin du mois d’août, lors de la présentation des résultats semestriels du groupe.